[ Оглавление ] [ Список сокращений ] [ Библиография ]

Учение об управлении и практика

В преуспевающих компаниях нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они делают, кто они и что они делают.

Джеффри Пфеффер^[1]

Научная система состоит из трех основных элементов: инструмента научного анализа, декомпозируемого на наблюдатель - измеритель (1)  и регулятор - «генератор возмущений» (3); и инструмента построения теории или построителя модели (2). При этом, отличие научной системы от системы практики - эксперимента (при всей их структурной и функциональной схожести) заключается в  том, что в последней взаимозависимость между составляющими (1-3) слабо формализована. Например, использование автоматизированной СУП не предусматривает изменения свойств самой СУП как инструмента управления. Или, корректное использование на практике теоретических знаний не всегда приводит к изменению этих знаний. Такое отсутствие формализации связей (1-3) в практической деятельности есть свидетельство отсутствия направленности на различение «истинного» и «неистинного». Другими словами, практика не предназначена для корректировки модели (или системы знаний). Построение же модели в системе практики - эксперимента (или приобретение обыденного опыта) заключается в формировании в сознании индивида довольно противоречивой системы логических правил, которое часто происходит неосознанно для него. Любая попытка формализовать эту систему правил, проверить ее на истинность ведет к формированию той или иной научной системы. Наука, таким образом, предпринимает попытку по возможности адекватно описывать практику в виде модели (рынка, предприятия, подразделения компании, служащего и т.д.). Практика в свою очередь часто базируется на модели, сформированной научной системой. В этом случае управление организациями становится научно обоснованным.

Эксперимент, как вид практики, играет роль «генератора возмущений», провоцирующего объект практики (или научного исследования) реагировать на возмущения, демонстрируя тем самым свои свойства. Например, в хоторнских исследованиях исследовалось влияние изменения освещенности в цеховом помещении на мотивации рабочих. Если эксперимент направлен на проверку свойств модели, сформированной в научной системе, то такой эксперимент является научным.

Только осознание описанной выше границы между наукой и практикой позволяет оборвать ненаправленный поиск истины. Любое ослабление такого понимания размывает указанную границу, что приводит к потере точности логических выводов и снижению коммуникационных возможностей людей. Например, различие по линии «истинное – неистинное» иногда дополняется или подменяется расчетом «выгодно – невыгодно». Как часто мы сталкиваемся с попытками использовать опыт какой-либо компании в своей практике, не соотнеся эти изменения со сложившейся системой отношений на своем предприятии. Часто забывается, что истинное не всегда полезно. Тем самым сознательно допускается ограничение научного познания, поскольку интерес представляет только то, что помогает решать практические проблемы. Наглядным примером может служить трансформация условных постулатов («если…, то…»), присущих теоретикам, в целевые («для того чтобы…, нужно...»), свойственные практикам. Такая близорукость приводит часто к пренебрежительному отношению практиков к науке.

Учение об управлении организациями осуществляет научные наблюдения за организованными социальными системами. Часто это происходит и без какой-либо прикладной ориентации. Базисной направляющей, по которой идет коммуникация людей в научной системе, остается критерий истины. Цели, содержание и приоритеты учения об управлении организациями определяются именно тем, что поиск знания протекает независимо от практических требований K. В соответствии со своим предназначением – поиском знания – науке присуще стремление к логичности, а не близость к практике.

В связи со сказанным, следует провести четкую разделительную линию с управленческим консультированием, задача которого состоит в установлении прямого контакта теории и практики на новом коммуникационном уровне при сохранении границы между ними.

Изложенные аргументы приведены отнюдь не в защиту «башни из слоновой кости». Учение об управлении организациями находится, как было показано выше, в тесном контакте с практикой. Оно обладает плодотворной базой для научной постановки проблем и необходимыми стимулами для производства знания, непосредственно используемого в практике управления в виде правил управления системой организационных операций.

Управление организациями – наука или искусство ? ^[3]

Основа всякой науки – это возможность объективно описывать явления. Управленческая мысль ХХ века делает особый упор на превращение управления в науку. Однако, по мере продвижения к этой цели как правило между учеными и практиками, и между учеными-эвристиками и учеными-аналитиками велись споры о возможности ее достижения (Gulick, 1965).

Приверженцы современного научного управления организациями утверждают, например, что проблема с руководителями, которые полагаются на интуицию заключается в том, что внутренние структуры их памяти труднодоступны для всех индивидов и команд, занятых выполнением тех же задач. Официальный же график выполнения работ дает всем возможность знать где, как и в какое время они вписываются в общую картину. Он также дает организации возможность передать будущим руководителям те умные мысли и идеи относительно выполнения задач, которые возникают в голове у опытных руководителей (Tregoe, Tobia, 1990).

Однако, при общем согласии с возможностью разработки четких планов, инструкций и стандартов, эвристическая школа утверждает, что люди далеки от механизмов. Что в большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. Часто такие аргументы уживаются рядом с пониманием, что обличенные властью исполнители работ объективно далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать реакцию служащих на управляющие решения, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Если не учитывать маргинальные позиции^[4], то можно сказать, что основные тезисы скептиков сводятся к утверждению о том, что количество факторов внешней среды, влияющих на управление, бесконечно, а взаимодействие среды и организации на столько сложно, что порой невозможно определить все отношения между ними (Мескон, Альберт, Хедоури, 1994). Отсюда делается вывод о двойственной природе менеджерских решений - о том, что менеджер должен учитывать некоторую ограниченность теории и научных исследований и корректировать свою практику с учетом выводов теории только там, где это уместно.

Очевидно, что последний вывод при всей его направленности на примирение сторон является иллюстрацией недобросовестного софизма, поскольку он может быть применим только к конкретным теориям и исследованиям. Нельзя же с уверенностью утверждать, что общая теория управления, адекватно описывающая реальный организационный организм и легко усвояемая руководителями, уже не разработана кем-либо или не может быть построена в будущем.

Другой особенностью вывода о двойственной природе управления является его некая логическая однобокость. Если гениальный менеджер принял правильное решение на основе своей интуиции, базирующейся, как правило, на опыте, то разве корректно утверждать, что это решение в принципе не может быть научно обоснованно? Напротив, можно утверждать обратное, что под решение руководителя в том числе и неправильное совсем нетрудно подвести научную базу.

По-видимому, мы получим более однозначный ответ на вопрос, содержащийся в названии данного раздела, если обратим внимание на одну из особенностей задачи управления, которую руководители в большинстве случаев игнорируют в оперативной работе. Речь идет о том, что управление по определению подразумевает необходимость адекватной оценки приближения к долгосрочным целям после осуществления руководителем оперативных решений. Такую оценку можно производить по-разному в поле континуума, ограничиваемого двумя альтернативными подходами, описанными еще Карлом Густавом Юнгом (Carl Gustav Jung): аналитическим и интуитивным (Jung, 1914, 23). Существование этих двух подходов свидетельствуют не только о возможном поле ментальных склонностей руководителя, но и прямой связи его склонностей с доминирующей методологией обучения (научная эвристика или системный), которое он «проходил» в прошлом.

В первом случае, результаты хозяйственной деятельности однозначно связываются с ранее принятыми управляющими решениями. При этом для получения каких либо выводов остается «только» точно описать такую связь в виде причинно-следственных отношений, что без научного подхода, естественно, невозможно.

Во втором случае, наличие такой прямой связи или возможность ее описания ставятся под сомнение. Ведь количество факторов, воздействующих на решение руководителя, так велико! Тогда оценка управляющего решения сводится к четырем вариантам: в случае неудачи – (1) обвинить во всем руководителя или (2) оправдать его, например, недостаточностью переданных ему полномочий, а в случае успеха - (3) прославлять руководителя или (4) объявить успех результатом труда всего трудового коллектива. Если не принимать во внимание прошлый опыт этого руководителя (положительный или отрицательный) все четыре варианта имеют равные шансы появиться в решении вышестоящего руководства.

Очевидно, что при интуитивном подходе за исключением тривиальных случаев мы не можем судить с необходимой долей уверенности о правильности наших оценок. Отсюда следует лишь одно, что менеджмент как искусство далек по своей сути от процесса управления.

Таким образом, вопрос, вынесенный в заголовок, строго говоря некорректен. Речь, по-видимому, должна идти не о научности управления, а о стиле управления, предпочитаемом руководителем, или о степени оснащенности конкретного руководителя научным инструментарием управления.

Можно играть в рулетку и выигрывать чаше, чем другие. Можно даже утверждать, что один игрок сильнее другого в этой игре, проанализировав соответствующие статистические данные. То же самое можно сказать и об игроках в шахматы. В первом случае мастерство связано больше с искусством совместного использования психологии и простейших расчетов, а во втором – со знанием теории и глубиной просчитываемых вариантов. Каковы же особенности «игры», в которой участвуют современные руководители?

Противоборство основных парадигм организационного управления ^[5]

Концепция игры, в которую играют руководители, есть ничто иное как парадигмы бизнеса, или фундаментальные подходы к умозрительному восприятию и осознанию мира бизнеса. Если систематизировать «традиционные» взгляды на проблему смены лидирующих парадигм (Дафт, 2000; Byrne, 1992), то мы увидим, что пограничной областью является отношение ученых к хаотичности внешнего мира и проблеме обучения организации. Еще противники Вебера проблемы управляемости в организации связывали с жесткостью бюрократической структуры и централизацией полномочий. И поныне это мнение разделяют многие современные идеологии «строительства» организаций, пропагандирующие «плоские» и сетевые оргструктуры.

А разве могли появиться иные лекарства от болезней бюрократической организации, если «врач» владеет только приемами «традиционной хирургии». Действительно, решение вроде одно. Если вам нужна гибкая организация, то необходимо размягчить ее «скелет», или, другими словами, ослабить или сломать полностью бюрократическую машину. При всей своей логичности решение это абсолютно интуитивное, оно никогда не имело научного обоснования. Но по такому пути пошли, как многим кажется, известные корпорации и организации: Xerox, Hewlett-Packard, Compaq Computer и даже армия США (Daft, 1989; Howard R., 1992; Walker R., 1992, Smith L., 1994). Почему «кажется»? А потому, что научных методов проверки, на сколько эффективно используются те или иные управленческие приемы и насколько они закрепились в культуре организации, не существует.

Например, есть еще одно интуитивное решение проблем, связанных с бюрократизмом. Его хорошей биологической иллюстрацией многочисленные симбиозы слабого с сильным, маленького с большим или юркого с неповоротливым. Почему бы максимально не использовать сильные стороны бюрократии, и не нейтрализовать ее в вопросах, где она слаба, как это делается в IBM, Ford Motors, General Electric или United Parcel Service, столь же интуитивно, но в то же время эффективно использующих дивизионные и матричные структуры? Эти примеры говорят о том, что причиной отсутствия гибкости и восприимчивости организации к переменам является отнюдь не жесткость структуры организации и распределения полномочий, а нечто иное.

В классических учебниках по организационному управлению, тяготеющих к эвристической методологии изложения материала, Вы не найдете прямой ответ на этот совсем несложный вопрос, решению которого было посвящено в недалеком прошлом огромное количество работ, претендующих, именно, на научное решение задач управления.

В настоящее время, по-видимому, можно говорить о двух диаметрально противоположных концепциях «игры» или парадигмах управления, связанных, соответственно, с развитием представлений о (1) делегировании полномочий (Koontz, O'Donnell, 1976; Newman, 1956; Chandler, 1962; Mintzberg, 1979; Lawrence, Lorsch, 1967ab; Lorsch, 1973) как об искусстве управления; и о (2) контроллинге (Newman W., 1975; Baligia, Jaeger, 1984; Хан, 1997; Карминский и др., 1998; Фолльмут, 1998) как научном организационном управлении. Первая парадигма, снижающая нагрузку менеджеров верхнего звена, повышает эффективность управляющих решений, если в организации превалирует интуитивный стиль управления. Вторая парадигма, претендующая на все больший охват задач управления, сокращает время разработки и расширяет спектр наиболее сложных проектов управленческих решений. Эта парадигма наиболее популярна в организациях, где доминирует аналитический стиль управления. Очевидно, что сравнительно «короткий» путь по которому ведет первая парадигма имеет предел эффективности, обусловленный менеджерскими способностями индивида или команды. Напротив, вторая парадигма, на первый взгляд, только в далекой перспективе потенциально может обеспечить максимально достижимую для текущей ситуации эффективность управляющих решений.

Сложность реализации глобального контроллинга, возможно, и явилась бы причиной победы первой парадигмы над второй, если бы не наличие объективных причин, стимулирующих развитие парадигмы контроллинга. Например, (1) то, что имелось ввиду во фразе Питера Друкера: «Контроль и определение направления – это синонимы» (Drucker, 1974), а также (2) потребность адекватно оценивать свои ошибки и достижения, (3) желание эффективно управлять активами и запасами, (4) революционное развитие информационных производственных систем (Anthony, 1998) и многие другие факторы.

Возвращаясь к проблеме гибкости в контексте описанных парадигм, сконцентрируемся на важном «открытии», говорящем о том, что гибкость организации определяется не гибкостью ее «стана», а гибкостью «интеллекта». А это проблема, лежащая в плоскости коммуникаций и алгоритмов принятия решений. Бюрократия лишается всех своих неприятных свойств и эффективно работает в вертикальной структуре, если нарушается ее монополия на информацию. Гибкость организации – это гибкость ее информационной модели. Согласно результатам опроса руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, 97% менеджеров заявили, что существуют процессы, играющие для компании определяющую роль и которые могли бы быть значительно усовершенствованы, если бы только о них знали больше сотрудников. В том же опросе 87% его участников утверждают, что дорогостоящие ошибки возникают именно потому, что служащие вовремя не получили необходимую информацию (Герстинг, Ивс, 1999).

Можно уверенно утверждать, что разработка и внедрение ERP и MRP II систем (Shtub, 1999; Callaway, 1999; Wight, 1982, 84; Справочник, 1998) на предприятиях знаменует окончательную победу парадигмы контроллинга или научного управления в области стратегического и оперативного планирования и управления материальными ресурсами. Но пока бастионом интуиции многим видится область лидерства и мотиваций. Чтобы убедиться в незыблемости этого бастиона нужно ответить на общий философский вопрос: принятие решений в организации – это наука или искусство? Или можно ли внедрить парадигму контроллинга в тонкую сеть бихевиористических и интеллектуальных процессов? Ответ на поставленный вопрос невозможен без понимания механизма и структуры принятия решений персоналом организаций. Раздел 2 посвящается решению этой задачи.

[1] Веббер А.М. (2000). “Почему же ничего не выходит?”. Искусство управления, 3, 88-96.

[2] С 1933 по 1945 г. был уполномоченным правительства США по вопросам индейцев.

[3] Раздел является развитием статьи (Рубцов, 2000b)

[4] Например, Л.И. Евенко будучи президентом Российской ассоциации бизнес-образования демонстрирует яркий пример мракобесия в своей вступительной статье к одному из популярных изданий (Мескон, Альберт, Хедоури, 2000). Отрицая возможность научного управления он пишет, что "… миф о научном управлении долгое время был просто выгоден правящему слою бюрократии … в нашей стране как один из аргументов централизации власти …". Им же постулируется, что "в реальном управлении фигура ученого, эксперта … не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства …".