Здесь мы будем отталкиваться от того положения, что значением информации для адресата является реакция, вызываемая этой информацией, а не намерением сообщающего. Основной целью коммуникации как процедуры управления является адекватное доведение и восприятие смысла управляющих сообщений, которыми обмениваются ЛПР-активатор (руководитель) и ЛПР-анализатор (подчиненный). Эта процедура сводится к решению трех задач:

1. Формирование метапосланий. Заключается в формировании первичного позитивного убеждения ЛПР-анализатора в безопасности и полезности информации, поступающей от ЛПР-активатора. Осуществляется как в вербальной, так и не вербальной форме.

2.  Достижение соглашения о словаре. Заключается в доведении ЛПР-активатором до ЛПР-анализатора в вербальной форме смысла основных категорий (понятий), используемых им в сообщении, которое ЛПР-активатор планирует передать ЛПР-анализатору.

3. Транспортация смысла послания. Доведение ЛПР-активатором до ЛПР-анализатора смысла сообщения в вербальной форме.

Как ни странно, пожалуй, важнейшей является первая задача. Исследования показали, что 92% информации воспринимается ЛПР-анализатором невербально. Грегори Бейтсон (Gregory Bateson) в своих работах доказывал, что, именно, невербальные послания определяют способность людей к коммуникации и эффективному взаимодействию. Успешное решение первой задачи обеспечивает благоприятный психологический климат, необходимый для решения последующих коммуникационных задач. Приемы ее решения широко освещаются в литературе (Bateson, 1972, 79; Mehrabian, 1968, 71, 72, 81; Пиз, 1992; Вильсон, Макклафин, 1999; Квиллиам, 1999) .

Таблица 2.11.

Управление коммуникациями

Вторая задача направлена на формирование в ИБ ЛПР-анализатора базы фактов и правил, необходимых для последующего восприятия управляющей вербальной информации. Как правило, в ИБ ЛПР-анализатора уже находятся все или большинство лингвистических термов, содержащихся в принимаемом вербальном послании. Поэтому задачей ЛПР-активатора, в основном, является корректная активизация ОПВ, ответственных за обработку управляющей информации. При наличии благоприятного психологического климата решение второй задачи обычно не встречает сопротивления ЛПР-анализатора, т.к. выглядит для него абсолютно безопасным «упражнением», особенно, если оно проводится в непринужденной нейтральной обстановке обмена мнениями. При этом решение задачи сводится к тривиальному повторению известной схемы обучения «стимул – реакция - подкрепление».  Важность этого этапа отмечал Адольф Гитлер:

«Способность масс воспринимать информацию весьма ограничена, их понимание невелико, но забывчивость развита прекрасно. Вследствие этого эффективная пропаганда должна сводиться к небольшому количеству идей, которые можно было бы использовать в качестве лозунгов, чтобы все до единого могли понять, что подразумевается под тем или иным словом... Чем больше информации необходимо донести, тем более продуманной с психологической точки зрения должна быть тактика» (Hitler, 1939).

Третья задача – это непосредственное вербальное воспроизведение текста сообщения. В принципе, эта задача может быть сведена и к передаче сообщения (в символьном виде) техническими средствами. В последнем случае достижение соглашения о словаре приобретает наибольшую важность. Физически решение задачи транспортации смысла проявляется в доведении ЛПР-активатором информации, подтверждающей те или иные факты или правила, которые были ранее активированы в ОПВ, и инициирующей работу механизма логического вывода ЛПР-анализатора, побуждающего его к ожидаемым действиям. При этом может использоваться широкий спектр лингвистических инструментов, разрабатываемых в рамках НЛП, прозволяющих расширять, обогащать и менять пунктуацию в моделях мира. Это подобно различной расстановке знаков препинания, позволяющей превратить предложение в вопрос, утверждение или требование. Было отмечено, что персонал впадает в депрессию или «убивает» друг друга не из-за различий внутренних моделей мира. Он «сражается» из-за расстановки «восклицательных и вопросительных знаков» (Дилтс, 2000).

Мотивирование

По своей сути значение сообщений является продуктом логического вывода, осуществляемого на основе наших ценностей и убеждений. Наиболее значимыми представляются послания, события и переживания, которые в наибольшей степени связаны с центральными ценностями (безопасностью, выживанием, развитием и т.д.). Убеждения, связанные с причинно-следственными связями, и соотношение между воспринимаемыми событиями и нашими ценностями в немалой степени определяют значение, которое придается событиям. Здесь мы не говорим о кратковременном результате, достигаемом теми или иными психологическими приемами (Чалдини, 1999). Речь идет о задаче глубинного долговременного влияния на сознание персонала. Т.е. имеется в виду, что изменение убеждений и ценностей способно изменить восприятие мира.

Некоторыми авторами, указывалось на то, что убеждения, как наделяющие силой, так и ограничивающие, нередко строятся на основе обратной связи и подкрепления, поступающх со стороны значимых для нас людей (Дилтс, 2000). Например, наше чувство идентификации и собственной миссии обычно определяется относительно наших «менторов», служащих точками отсчета в более крупных системах, членами которых мы себя ощущаем. Таким образом, нередко послания «менторов» спонтанно упрощают процесс изменения убеждений.

Этим самым психологами подтверждается не только эффективность парадигмы контроллинга в управлении мотивациями людей, но и, собственно, объективное мотивирующее доминирование руководителя над персоналом.

Процесс мотивирования как процедура управления можно представить в виде уже известных трех стандартных шагов (см. Рис. 2.2.):

1.Наблюдение за СЦн индивида. Самым простым способом реализации этой процедуры является полученние информации непосредственно от индивида, например, экспресс-методами психодиагностики, рассмотренными ранее. Более сложной задачей является составление психологической карты личности по косвенным поведенческим признакам. Такие методы основаны на том факте, что система убеждений связана с лимбической системой мозга, которая в частности отвечает за эмоции. Поэтому влияние на убеждения вызвает изменение в основных физиологических процессах организма и неосознанные реакции, которые могут эффективно анализироваться сторонним наблюдателем (Вилсон, Макклафин, 1999; Квиллиам, 1998). Перечень данных, собираемых от индивида, определяется свойствами его модели системы ценностей.

2. Построение модели СЦн индивида. Заключается в лингвистическом описании предполагаемых правил поведения индивида в зависимости от его СЦн (убеждений) на основе сопоставления данных, получаемых при реализации шагов 1 и 3. Наиважнейшим фрагментом такой модели является модель ожиданий. Ожидания индивида выступают в роли мощнейшего фрейма, который окружает переживания и оказывает немалое влияние на убеждение и выводы, извлекаемые из переживаний.

3. Воздействие на СЦн индивида. Если построение модели на шаге 2 осуществляется с использованием методов психодиагностики, то воздействие сводится к доведению тестовых вопросов до индивида, перечень которых определяется свойствами модели, построенной на этапе 2. Собственно, самым распространенным воздействием на персонал в организациях является доверение рабочих заданий. Поскольку ожидания оказывают сильнейшее влияние на мотивацию, то при формулировке рабочих заданий необходимо учитывать тот факт, что ожидание поощрения оказывает большее влияние на поведение, чем само поощрение. Например, ожидания могут быть усилены расширением в рабочем задании лингвистических образов, ассоциированных с ожидаемым будущим действием. При этом рекомендуется учитывать следующие значимые компоненты последствий исполнения рабочего задания:

Важнейшими видами воздействия являются воздействия, приводящие к устранению ограничивающих убеждений, являющихся важнейшим фактором торможения исполнения рабочего задания или снижения качества его исполнения. Именно это имелось в виду в начале раздела, когда говорилось о том, что мотивирование ЛПР – это подавление его «демонических» рефлексных циклов, приводящее к «переключению» внимания на рабочее задание.

Типовое ограничивающее убеждение имеет следующую структуру: «Мой шеф думает только о себе. Это будет всегда потому, что изменений не предвидится. У меня нет шансов продвинуться по службе», Или более общее убеждение: «Г-н М неоднократно являлся причиной моих неприятностей. Это непременно повторится потому, что происходило прежде. М умышленно является причиной неприятностей. Я в опасности». Известно 14 стратегий (моделей рефрейминга), последовательно приводящих к устранению таких ограничивающего убеждения (Дилтс, 2000):

1. Намерение. Необходимо принять действия, убеждающие индивида в том, что люди поступают в целом этично и правильно.

2. Переопределение. Наделение ограничивающего убеждения новым позитивным подтекстом. Например, принять меры, убеждающие индивида в том, что такие испытания нужно встречать мужественно, мудро, заручившись поддержкой других. Важно заметить, что переопределение – это один из основных приемов разрешения разнообразных противоречий в самом широком контексте.

Примеры применения схемы переопределения. (1) Целью компании может являться расширение производства. Однако, некоторые служащие компании могут руководствоваться критерием «безопасности». Задачу «расширения производства» можно легко преобразовать в задачу «совместной работы с людьми». Потребность «безопасности» с помощью рефрейминга превращается в «потребность ощущать безопасность, будучи частью группы». (2) Компания внедряет систему управления качеством. Существует группа служащих, склонная к «творческому подходу». Однако, качество можно преобразовать в «постоянное совершенствование», а «творческий подход» - в поиск «удачных альтернатив».

3.        Последствия. Поиск положительных следствий из убеждения. Например, продемонстрировать индивиду, что осознание им проблемы – это первый шаг превратиться из жертвы в «героя».

4. Разделение. Переход от ограничивающего убеждения к более простым и позитивным составляющим. Для этого необходимо провести действия, чтобы выяснить, например, увеличивается ли интенсивность неприятностей с каждым разом, или, каков возможный план умышленных действий М?

5. Объединение. Поиск общих убеждений, проистекающих из рассматриваемого ограничивающего убеждения. Например, показать индивиду, что дискомфорт, который мы испытываем, делает из нас более сильных и компетентных людей.

6.Аналогия. Поиск взаимосвязи аналогичной той, которая определяется убеждением, но обладает другим подтекстом. Приведение аналогичных примеров из жизни, чтобы более четко определить ситуацию и пути выхода из нее.

7. Изменение размера фрейма. Ищутся условия, при которых подтекст убеждения меняется на более позитивный. Ярким, примером, рефрейминга являются следующие строки: «Зачем делать сложным то, что проще простого? Ты моя женщина, я – твой мужчина. Если надо причину, то это – причина…» (В. Бутусов).

8. Другой результат. Осуществляется попытка определить проблему, которая имеет большую значимость, чем обозначенная. Возможно, это – задача приобретения навыков, которые обеспечивали бы безопасность вне зависимости от того, что делают другие люди.

9. Модель мира. Определение модели мира, представляющей это убеждение в ином ракурсе. Например, можно проинформировать индивида о проблемах других людей, которые покажутся более значимыми.

10. Стратегия реальности. Заключается в детальном анализе ситуации. Например, важным может оказаться выяснение того, что больше вызывает ощущение опасности – воспоминания о событиях прошлого или будущие события?

11. Противоположный пример. Поиск исключения к правилу, определяемому данным убеждением. Можно продемонстрировать индивиду, что люди, ранее не приносившие ему зла, представляют ничуть не меньшую опасность. Как говорится, «благими намерениями вымощен путь в ад».

12. Иерархия критериев. Поиск критерия, обладающего потенциально большей значимостью, чем, те, с которыми связано убеждение. Убедите индивида в том, важнее заняться решение насущных проблем, чем думать о намерении других людей.

13. Примени к себе. Проверка суждения на соответствие собственным позитивным намерениям. Важно принять меры, чтобы индивид задумался, а не уподобляется ли он г-ну М?

14. Метафрейм. Поиск убеждения, изменяющего или расширяющее восприятие данного убеждения. Попробуйте убедить индивида, что ему большую пользу принесет переключение с убеждения о проблеме на убеждение о достижении результата.

Таблица 2.12.

Управление мотивациями

В Табл. 2.12 в компактной форме описан цикл управления мотивациями индивида. Естественно, предложенное в настоящем разделе популярное описание приемов управления мотивациями дает лишь общее представление об их возможностях и методах применения. Очевидно, эффективное использование таких приемов возможно только при условии, что их исполнителем является специалист-психоаналитик, прошедший специальную подготовку.

Выводы по разделу 2

1. Представленная в настоящем разделе модель управления ППР показывает, что все изменения в организациях инициируются различными ППР, осуществляемыми персоналом, командами, подразделениями, высшим руководством компании, а также другими внешними индивидами и организациями. Таким образом, предложенная модель ППР описывает множество континуума инициирующих друг друга ППР. Поэтому роль менеджера (с учетом занимаемого им положения или доступности ОПВ) заключается в организации такого коммуникационного процесса, который бы обеспечивал передачу управляющей информации от него и реакции на нее через ОПВ, соответственно, от менеджера и обратно к нему таким образом, чтобы обеспечить достижение целей организации.

2. Основные положения теорий лидерства могут быть обобщены и сведены к задаче выбора менеджером таких ОПВ в ИБ подчиненных, которые обеспечивают необходимое менеджеру направление логического вывода, осуществляемого подчиненным (целевое управление). В свою очередь положения теорий мотивации можно трактовать как необходимость выбора менеджером таких ОПВ в ИБ подчиненных, которые приводят к подавлению «демонических» рефлекторных циклов и, как следствие, продляют существование рефлекторного цикла, включающего в себя на каждом шаге область, ответственную за исполнение рабочих заданий.

3. Известно, что современные подходы к теории мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений: (1) теория содержания мотивации, (2) теория процессов мотивации и (3) теории подкрепления мотивации (Дафт, 2000). В целом, развитие предлагаемой МПП видится в русле тех же направлений, а именно: (1) структуризация ИБ в соответствии с базовыми потребностями ЛПР; (2) описание правил, в соответствии с которыми, формируется поведение ЛПР, связанное с вознаграждением; (3) описание приемов вознаграждения и наказания, формирующих необходимую линию поведения ЛПР.

4. МПП обладает всеми свойствами формальной логической системы и, следовательно, может быть представлена математически и документирована с использованием одной из оболочек экспертных систем (Справочник, 1990). Поэтому, весь объем работ по моделированию ИБ персонала может быть не только формализован, но спланирован для исполнения коллективом разработчиков МПП. Например, в работах (Post, 1987, Рубцов, Ивченко, 1992ab) для рассматриваемой задачи моделирования психической деятельности был предложен эффективный метод формального описания ИБ ЛПР и способы интерпретации работы механизма логического вывода. Подобные программные разработки чрезвычайно полезны при создании так называемых систем инвентаризации трудовых навыков и умений (СИТНУ) (Pedicort, 1966; Bradshow, 1965; Martin R., 1967), в которых данные о персонале могут быть существенно обогащены инструментом анализа текущего психического состояния индивида и формирования рекомендаций (управляющего воздействия) по корректировке его ИБ (обучению). В этом случае СИТНУ будут выступать в роли банков множества МПП индивидов. При стандартизации процесса документирования МПП персонала возможно использование таких моделей в качестве официальных документов (текущих характеристик психических свойств личности), свободно обращающихся на рынке труда. Здесь, конечно, имеется в виду конкретная прагматическая задача, вполне реализуемая на пороге XXI века, а не вызывающая скептическую улыбку идея создания компьютерной матрицы личности, которая, тем не менее, согласно имеющиеся обзорам имеет все шансы реализоваться к 2020 году (Максимович, 1976; Кузнецов Г., 1996; Mop, 1996).

5. Персонал и руководство объективно находятся в неравных условиях «игры» по взаимному обучению. Т.е. руководство, владеющее приемами целевого психического воздействия, находится в доминирующем положении J , а персонал в положении «жертвы» или инструмента L, подстраиваемого под цели организации. Поэтому, снижение риска неисполнения целей организации персоналом (или создание условий мотивации персонала) невозможно без обучения руководителя, направленного на повышение адекватности его модели внутреннего (например, восприятие самого себя) и внешнего мира (например, восприятие персонала), снижающее уровень противоречивости его ИБ K .

6. Основные процедуры управления персоналом (планирование человеческих ресурсов, подбор кадров, обучение, формулировка рабочих заданий, коммуникация, мотивирование) могут быть описаны тремя типовыми с точки зрения ОПР-теории менеджмента процессами управления: наблюдением, построение модели и регулированием. Поэтому можно говорить о принципальной возможности построения корпоративных систем бихевиорического контроллинга на принципах кибернетических систем управления с обратной связью J . Наиболее удобным инструментом моделирования ИБ персонала являются оболочки экспертных систем, выступающие в качестве общего интеллектуального ресурса для руководителей компании K . При этом индивидуальные ИБ персонала имеют общий компонет – множество правил поведения. Специфика индивидуальных ИБ состоит в индивидуальных отличиях значений коэффициентов важности и уверенности в правилах. Возможность интеграции экспертных систем в общую структуру СУП, построенной в соответствии с парадигмой контроллинга, будут рассмотрена в Разделе 3 настоящей книги.

7. Включение настоящего раздела в книгу было вызвано далеко не профессиональным интересом автора к механизмам управления психикой человека K . Эта тема, разрабатываемая в течение нескольких десятков лет большим коллективом авторов, в принципе не может быть охвачена в рамках одного раздела книги L . Целью рассмотрения такой темы являлось показать, что область психики персонала, представляемая многими неформализуемой, отданной на «откуп» приверженцам интуитивного стиля руководства и «курируемая» исключительно людьми, носящими белые халаты J , вполне является доступной для использования в ней известных «инженерных» приемов, которыми при желании способен овладеть руководитель.