Модель управления психическими процессами ^[1]

"По крайней мере, одно совершенно ясно - физическая индивидуальность личности не связана с материальным носителем... В терминах вычислительной техники индивидуальность ума определяется сохраненными записями и воспоминаниями и его продолжающимся развитием по предопределенной программе".

Норберт Винер

Системное определение организационного контроллинга как регулярного процесса, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям приводится в многих научных работах, которые в той или иной мере которые в той или иной мере от А.М. Ампера (Andre Marie Ampire, 1838-43) до Хо Ю-Ши (Ho Yu-Chi, 1992) развивали идею о применимости положений теории оптимального управления к организационным системам.

До настоящего времени без ответа оставался вопрос о применимости парадигмы контроллинга к задаче управления человеческими отношениями и, в частности, к задаче лидерства и мотивации, напрямую связанными с процессами мыслительной деятельности индивидов, групп, команд и организаций.

Действительно, уникальна способность человека принимать решения в крайне трудных условиях (высокая неопределенность, наличие многих трудно сопоставимых критериев и неявных альтернатив, жесткий дефицит времени, высокая ответственность). При этом не менее уникальна его «способность» удовлетворяться осознанным отклонением от рационального поведения. «Да, мы уникальны, но при этом далеко не совершенны» – рассуждает человек в минуты досуга, но в другое время, например, в личине менеджера он будет с той или иной степенью артистизма играть роль как (1) непогрешимого организатора производственных процессов, так и (2) «инженера человеческих душ».

В этой связи, осознавая всю проблематичность первой роли, обратим внимание на еще менее проработанную технологию – технологию управления психическими процессами как драйверами мотиваций персонала. При этом, задачу управления персоналом можно обсуждать по-разному, находясь в поле континуума двух методических подходов, описанных Карлом Густавом Юнгом: интуитивного и аналитического (Jung, 1914, 23). Мы отойдем от традиционного «интуитивного» подхода и рассмотрим задачу управления персоналом в рамках классической парадигмы систем оптимального управления. Тогда, следуя Уильяму Эшби, который первым указал на то, что хороший регулятор должен в себе содержать модель управляемого объекта (Ashby, 1952, 56), мы должны озаботиться в первую очередь построением психической модели ЛПР.  «Невозможно руководить человеком, которого не понимаешь. Можно командовать им, принуждать, подкупать, льстить, давить на него, но нельзя руководить – до тех пор, пока ты не поймешь, что это за человек» (Дилтс, 2001). Минимальная структура информации, необходимая для получения представлений о человеке, может быть структурирована следующим образом:

1. Ассоциация с собственной точкой зрения, убеждениями и допущениями, взгляд на внешний мир собственными глазами – позиция «я»,

2. Ассоциация с точкой зрения другого человека, его убеждениями и допущениями, взгляд на внешний мир его глазами – позиция «ты»,

3. Ассоциация с точкой зрения, находящейся вне ваших взаимоотношений – позиция «они»,

4. Ассоциация с перспективой всей системы – позиция «мы» или мысленное видение системы.

Условно современные подходы к моделированию психики персонала можно разбить на три группы:

1. Моделирование биологических автоматов

2. Построение описательных моделей

3. Моделирование на основе логических схем

Первый подход, относительно самый молодой. Его сторонники считают, что информационно - логические модели не могут обладать свойствами биологических систем (Дрейфус, 1978), а феномены человеческого поведения, его способность к обучению и адаптации есть следствие именно биологической структуры и особенностей ее функционирования (McCulloc, Pitts, 1943; Арбиб, 1976; Амосов и др., 1973; Амосов, 1979; Коган, 1975; Емельянов-Ярославский, 1990). К сожалению, у сторонников этого подхода пока практических результатов значительно меньше, чем надежд.

Второй подход, наиболее ярко освещаемый в литературе в 1980-90-х и идущий в форватере концепции нейро-лингвистического программирования (НЛП)^[2]  (Bandler, Grinder, 1975, 82; Дилтс, 2000, 01) или рядом с ней, ориентирован на достижение краткосрочных или частных целей управления и использует механизм человеческих стереотипов для манипуляции поведением персонала. Существует несколько основных «спусковых» механизмов, заставляющих человека действовать «бездумно» (Чалдини, 1999). Очевидно, такие приемы манипуляции персоналом неэффективны, когда его поведение определяется более глубокими психическими процессами или, когда ими затрагиваются стороны жизни индивида, имеющие для него принципиальную важность или требующие принятия долгосрочных решений. Другими словами, возможности использования описательных моделей ввиду их громоздкости и непригодности для использования в автоматизированных системах сильно ограничены. А более глубокая формализация таких моделей неминуемо приводит к их преобразованию к моделям третьего типа.

Третий подход разработан в настоящее время в наибольшей степени (Поспелов Д.А., 1982) . В основном - в приложениях искусственного интеллекта.  Его приверженцы исходят из того, что искусственные системы не обязаны повторять в своей структуре и функционировании структуру и протекающие в ней процессы, присущие биологическим системам. Важно лишь то, что теми или иными средствами удается добиться тех же результатов в поведении, какие характерны для человека и других биологических систем. Традиционно критики подхода обращают внимание на трудности моделирования активных знаний, порождающих потребности в деятельности системы из-за тех знаний, которые накопились в памяти системы. В первом разделе Главы 2 убедительно было показано, что МЛВ и есть тот драйвер, который порождает постоянное обучение системы, а свойства МЛВ непосредственно связаны с психическими свойствами ЛПР.

Автор книги является сторонником третьего подхода. Основной причиной этого является не только то, что подход в ближайшее время будет единственным, из реализуемых на ЭВМ. Он может быть достаточно просто ориентирован на исполнение долгосрочных целей управления персоналом (Newell, Shaw, Simon, 1959). Основным механизмом управления в данном случае является процесс обучения как руководителей, так и подчиненных. При этом процесс обучения интерпретируется в широком смысле. Он заключается в формировании в сознании людей в той или иной таких моделей внешней среды, которые обеспечивают долгосрочное «программирование» персонала на осмысленное содействие достижению целей организации. Другими словами, этот класс задач связан с формированием у персонала необходимых убеждений на основе логических конструкций, закрепленных глубокой мыслительной деятельностью.

Согласно ОПР-теории система управления персоналом должна состоять из трех основных элементов: (1) анализатора, функциями которого является сбор информации о персонале; (2) модели психических процессов (МПП) (для адаптивной системы включает построитель МПП); (3) регулятора, функциями которого являются формирование (на основе данных анализатора с использованием МПП) управляющего воздействия, обеспечивающего требуемое поведение персонала. Обратим внимание на важное положение, которое часто ставится под сомнение, или остается за рамками внимания. Это то, что описанная выше структура системы управления является индифферентной по отношению к предметным областям. Более того, существуют универсальные математические представления ее элементов (!). Т.е. структура сохраняет свою индифферентность на очень глубоком уровне детализации ее описания, включая и программные приложения. Проблема внедрения таких систем в организациях одна – это сложность «преломления» представлений об управляемом объекте на «жесткую» структуру универсальной математической модели. Психические процессы как объект управления здесь не исключение. Проблематику этой задачи можно сформулировать короткой фразой: «Дайте мне модель мира, и я переверну мир».

Модели каких психических процессов следует включать в следящий контур системы управления предприятием (СУП)? Парадигма контроллинга предъявляет очень высокие требования к формализации процедур управления. Психические процессы индивида как управляемые объекты очень разнообразны. Ниже будет показано, что управление ими автоматически реализуется всякий раз, когда происходит психическое взаимодействие индивидов. В рамках системы менеджмента цель такого управления может быть сведена к задаче формирования у персонала идеологических представлений, устойчивых типов восприятия, поведения и ценностных ориентаций в соответствии со стандартами организации (Савеленок, 2000). Очевидно, не все психические процессы имеют такой четко выраженный целевой характер.

Любая деятельность - это, если не психический процесс, то прямое следствие психических процессов. Как было выше показано, функциональным выражением психических процессов являются ППР. Поэтому, управление психическими процессами далее рассматривается именно в контексте управления ППР. Исходя из этой посылки, мы ставим знак абсолютного равенства между задачей управления персоналом и задачей управления ППР, «носителями» которых является персонал (высшие менеджеры, «линейные» менеджеры и, собственно, рядовые исполнители заданий).

бизнес-процессов, а сосредоточимся лишь на специфических фрагментах ИБ, задействованных в них. Итак, цикл управления включает следующие основные психические процессы ЛПР-активатора:

 1. Осуществляется с помощью регулятора ЛПР-активатора. Это та часть ИБ, в которой хранятся правила формирования управляющих воздействий. Например, это могут быть правила разработки и доведения до персонала рабочих заданий. Результатом такого воздействия является активизация определенной ОПВ, общей для ИБ ЛПР-активатора и ЛПР-анализатора, обозначенной на Рис.1.2 фрагментами 2 и 3. Фрагменты ИБ 3, 4 и 5 иллюстрируют область рефлексивной реакции ЛПР-анализатора на управляющее воздействие. Областью 3 обозначена область ИБ, в которой отображается непосредственное отношение ЛПР-анализатора к управляющему воздействию (его начальная реакция). Например, это может быть открыто выражаемое несогласие ЛПР-анализатора с определенными действиями ЛПР-активатора. В области 4 и 5 отображается косвенное отношение ЛПР-анализатора к управляющему воздействию. Область 5 такого косвенного отношения, лежащая вне пределов ИБ ЛПР-активатора, недоступна ему для наблюдения.

2.  Анализ рефлексивной реакции ЛПР-анализатора на управляющее воздействие. Осуществляется анализатором ЛПР-активатора. Это та составляющая ИБ, в которой хранятся правила оценки психических реакций на управляющее воздействие (области 3 и 4). Например, одним из таких правил может быть несомненная обязанность менеджера проверить, насколько подчиненный адекватно воспринимает полученное рабочее задание. Наличие области 5 приводит к получению ЛПР-активатором усеченной информации о реакции ЛПР-анализатора на управляющее воздействие и, как следствие, к дополнительному снижению адекватности оценок. 

3. Корректировка модели внутреннего и внешнего мира. Реализуется построителем моделей ЛПР-активатора. Одной из важнейших для реализации рассматриваемого цикла управления является собственно модель ЛПР-анализатора. Это та часть ИБ, в которой зафиксированы представления ЛПР-активатора о свойствах ЛПР-анализатора. Корректировка осуществляется каждый раз, когда поведение ЛПР-анализатора будет отличаться от ожиданий ЛПР-активатора. Или, используя терминологию МПП, когда возникают существенные для ЛПР-активатора противоречия в его ИБ, вызванные логическим выводом, строящимся на основе анализа рефлексивной реакции ЛПР-анализатора. Одной из моделей внутреннего мира ЛПР-активатора являются его знания, умения и навыки, влияющие на выбор способов воздействия на персонал.

Частным случаем описанной модели управления психической деятельностью является модель ТОТЕ (Test – Operate – Test – Operate) или модель «проверка – действие – проверка – действие» (Дилтс, 2001), обладающая минимальным набором свойств для моделирования навыков и видов поведения.

Анализ свойств модели позволяет сделать вывод о том, что снижение риска неисполнения целей организации персоналом достигается обучением ЛПР-активатора. Это обучение направлено на повышение адекватности его моделей внутреннего и внешнего мира, что снижает уровень противоречивости его ИБ, вызванной взаимодействием с персоналом, и повышает эффективность регулирования им поведения персонала. При этом обеспечение высокого уровня адекватности моделей персонала и, в частности, моделей его навыков и умений имеет неоценимое значение. Поскольку некоторые навыки и умения состоят из других навыков и умений, то процесс моделирования может быть направлен на различные уровни сложности тех или иных навыков или умений.

Из модели следует, что управление персоналом подразумевает постоянное взаимодействие психических процессов исполнителей различного уровня. Рональд Хейфец, известный авторитет в идеологии лидерства, об этом же в образной манере говорит следующее: «Теперь понятно, где таятся основные опасности для лидера. Разумеется он обязан защищать людей от перемен. Но в то же время он обязан разрушать выстроенную ими защиту. А это очень опасно – призывать людей к переменам в предпочтениях, ценностях, привычках. Очень опасно призывать людей взять на себя ответственности больше комфортного минимума. Именно поэтому на лидеров нападают. Именно поэтому они поддаются соблазнам и сходят с избранного пути, становятся изгоями. Ему необходимо, заварив кашу, не дать ей перелиться через край. Нужно контролировать неустойчивость, чтобы удерживать людей в продуктивной зоне дискомфорта» (Хейфец, 2000).

Исполнение каждого из перечисленных выше этапов управления психическими процессами поддерживается МЛВ. «Запуски» МЛВ автоматически инициируются друг другом в результате противоречий, возникающих в ИБ ЛПР-активатора при работе МЛВ. Здесь заметим, что цепочки выводов, порождаемые МЛВ в ИБ индивида, не всегда осознаются или адекватно воспринимаются им. Именно, свойство ППР быть или не быть адекватно воспринятым определяет возможность осознанного управления этим ППР. Только очень малое количество ППР удовлетворяет этому условию. Итак, какие ППР возможно, имеет смысл или следует включать в контур слежения СУП? Ответ на этот вопрос необходимо формулировать исходя из анализа следующих факторов.

1. Степени достигнутой формализации ППР, определяющей принципиальную возможность включения ППР в контур слежения СУП.

2. Степени достигнутой формализации процедуры оценки результатов ППР, определяющей адекватность реакции СУП на них.

3. Степени критичности ЛПР к реакции СУП на результаты ППР, определяющей область допустимых значений параметров управляющих воздействий СУП.

Первые два фактора имеют объективный характер и характеризуют степень изученности рассматриваемого ППР. Например, традиционно трудной задачей является формализация ППР, связанных с исполнением исследовательских задач. Напротив, ППР, поддерживающие исполнение технологических производственных процессов, в высокой степени формализованы. Третий фактор является следствием не только точности управляющих воздействий, но сугубо субъективных причин. Именно они могут стать серьезным препятствием для включения ППР в контур слежения СУП. Отсюда следует требование включения в следящий контур СУП индивидуальных, а не интегральных (усредненных) характеристик персонала. Например, в рамках программ, предотвращающих преждевременные потери интеллектуального капитала предприятия, часто разрабатываются индивидуальные рабочие задания, направленные на улучшение состояния здоровья персонала. При этом для оценки результата могут быть использованы известные методики оценки здоровья человека, которые, как правило, не вызывают нареканий. Тем самым первые два объективных фактора будут учтены. Однако, меры наказания за неисполнение индивидуальных заданий могут быть настолько незначительны, а индивидуальные задания настолько «обременительными» и некритичными для исполнения других рабочих заданий, что программа не приведет к ожидаемого улучшению физических кондиций персонала.

Итак, описав в предыдущих разделах основные свойства ППР и ЛПР - исполнителя ППР, а также модель управления психической деятельностью, мы можем перейти к уточнению определений процедур управления некоторыми процессами, связанными с управлением персоналом. К этим процессам могут быть отнесены: планирование человеческих ресурсов (ПЧР), подбор кадров (рекрутирование), обучение, формулировка рабочих заданий, коммуникация, мотивирование. 

Планирование человеческих ресурсов

Основной целью ПЧР является создание организационных условий для привлечения в организацию ЛПР, наилучшим образом соответствующих целям организации, или, более конкретно – ее производственным процессам[3].

В Табл. 2.7 основные этапы ПРЧ декомпозированы на основные процессы управления психической деятельностью.

Таблица 2.7.

Управление планированием персонала

Как видно из Табл. 2.7, существуют естественные ограничениями для ПЧР такие, как наличие описаний СПП, планы выхода на пенсию, текущие условия договоров с персоналом о найме, личные неформальные обязательства и т.п. Например, встречающееся на практике отсутствие описаний СПП делает постановку задачи ПЧР бессмысленной.

Таким образом, результатом ПЧР являются следующие выходные документы: (1) система стимулов; (2) план должностных перемещений; (3) план рекрутирования; (4) план обучения; (5) план решения проблем сотрудников, с которыми не предполагается продление договора о найме.