Первым в 1844 г. на важность задачи комплексного анализа затрат и производственных результатов (cost-benefit analysis) ·-·-· обратил внимание французский инженер Дюпьит (Arsène-Jules-Étienne-Juvénal Dupuit). Предложенная им методика впервые была реально использована только 1936 г. в США при планировании мероприятий по борьбе с наводнениями. С начала 60-х она активно используется в задачах планирования и разработки бюджетов в государственных и негосударственных учреждениях.

С начала 50-х годов по настоящее время большую важность приобрели исследования и разработки методик принятия рациональных решений при проведении операций на рынке капиталов ·-·-· (risk management). В этой части фундаментальными являются работы нобелевских лауреатов ·-·-· Генри Марковица (теория "портфеля"), Уильяма Шарпа (модель ценообразования для инструментов на рынке капиталов), Мертона Миллера (связь между капитализацией, рыночной стоимостью акций и уровнем дивидендов), Роберта Миллера (теория управления рисками) и Майрона Сколиса (модель оценки опционов) и др. (Markowitz, 1959, 90a; Miller, 1991, 97; Sharpe, 1963; Шарп, Александер, Бэйли , 1997; Merton R.C., 1990; Scholes, Wolfson, 1992). 

Основной импульс развития методы планирования бизнеса получили в 1960-х годах. Основоположниками современных методов ·-·-· бизнес-планирования являлись

	по общим вопросам: Рассел Акофф (Russell Ackoff), Питер Дойль (Peter Doyle), Ансофф, Генри Минтцберг (Henry Mintzberg) и др. (Ackoff, 1970, 81; Ansoff, 1960, 79, 84; Doyle, 1976; Mintzberg, 1990, 92, 94, 96; Клилланд, Кинг, 1974);
	по задаче определения миссии компании: Джеймс Коллинз (James Collins) и Джерри Поррас (Jerry Porras) - отметили необходимость равновесия между идеологией организации и ее стремления к прогрессу (Collins, Porras, 1994, 1995);
	по задаче целеполагания: Саймон, Чарльз Саундерс (Charles Saunders) и Францис Тюггель (Francis Tuggel) ; Дойль, впервые отвергнувший прибыль как основную цель коммерческой фирмы, провозгласив в качестве основной цели – “выживание”; Дафт; Джон Кеннет Гэлбрейт (John Kenneth Galbraith), предположивший, что контроль над современными компаниями перешел в техноструктуру[1] и, что эту техноструктуру больше интересует стабильность организации, чем прибыль; Милтон Фридмен (Milton Friedman) как оппонент Друкера, предложивший концепцию "максимизации прибыли"; Эндрю Бойнтон (Andrew Boynton), Роберт Эмуд (Robert Amud), описавшие критические факторы конкурентоспособности  (Daft, Steers, 1986; Doyle, 1994; Drucker, 1954, 58; Simon, 1964; Saunders, Tuggel, 1980; Galbraith K.J., 1967; Boynton, Amud, 1984; Friedman, 1962);
	по задаче формирования стратегии: Мишель Хитт (Michael Hitt), Говард Стивенсон (Howard Stevenson) и Меррит Кастенс (Merrit Kastens), развивавшие методические аспекты ситуационного анализа и долгосрочного планирования; Бостонская Консультационная Группа (БКГ - Boston Consulting Group) – портфельная стратегия (матрица БКГ); Портер – формирование стратегии на уровне подразделений ("модель Портера" – диверсификация, фокусирование или лидерство по издержкам), определение пяти конкурентных сил (новички, товары заменители, изменчивость покупателей, влияние поставщиков, возможности компании); Джей Гэлбрейт (Jay Galbraith) – стратегия на уровне функциональных единиц, инструменты внедрения стратегии (лидерство, структура, человеческие ресурсы, информационные и контрольные системы), Эверет Адам (Everett Adam) и Поль Свамидас (Paul Swamidass) - связь оперативного менеджмента со стратегией (BCG, 1998; Hitt, et.al, 1998, 99; Galbraith J., Kazanjian, 1986; Kastens, 1974, 76, 84; Porter, 1980, 87; Stevenson H., 1976; Adam, Swamidass, 1989).

Ускорение научного прогресса и увеличение частоты изменения производственных процессов привели к разработке такого научного инструментария как автоматизированные системы Project Management или системы управления проектами (Moder, Phillips, Davis, 1983; Wiest, Levy, 1969; Mulvaney, 1969), базирующихся на различных методиках:

(1) Методики прогнозирования ·-·-· (Makridakis, Wheelwright, 1989; Reilly, 1981; Hutchins, 1986; Chambers, Mullick, Smith D., 1974; Басовский, 1998; Гончарова, 1994; Грищенко, 1996; Добров, 1969; Черныш и др., 1999; Ершов, 1998; Светуньков С.Г., 1999) и планирования (Erickson, Hall, 1986; Miller R., 1963). Наиболее известными методиками планирования являются: PERT (Program Evaluation and Review Technique – Метод оценки и пересмотра планов), разработанная Lockheed Air Craft и консалтинговой компанией Booz, Allen & Hamilton (1943-58) по заказу ВМС США в 1958 году для координации работ в рамках программы Polaris, и CPM (Critical Path Method – Метод критического пути ), разработанная в 1950 году М. Уолкером из Du Pont и Д. Келли из Remington Rand. Основным отличием метода PERT от CPM являлась возможность учета случайности длительности исполнения работ. В конце 1961 - начале 1962 гг. в США появилось много статей, которые значительно расширяли представление о разнообразии систем организационного управления. Среди них - PERT/Cost для контроля бюджета разработки; PERT-надежность; RAMPS - для перераспределения ресурсов в многосетевых системах и другие. Хотя идеи, сходные с методом PERT, были еще в 30-х годах предложены в советском капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), сразу они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки. В основном усилиями лишь в 1960-е команды С.П. Никанорова аналогичные методы были разработаны в бывшем СССР под общим названием «методы сетевого планирования и управления» [2] (Никаноров, 1963; Бурков и др., 1967; Голенко, 1968; Зуховицкий, Радчик, 1965). Большое самостоятельное значение имеют методы прогнозирования, использующие результаты работы группы экспертов. Наибольший вклад в разработку таких методов внесли: -  Олаф Хелмер (Olaf Helmer) и Теодор Гордон (Theodore Gordon), разработавшие в 1964 г. в научно-исследовательской корпорации РЭНД метод "Delphy" для обработки и обобщения информации в целях принятия коллективных решений и, в частности, построения прогнозов (Helmer 1966, 83; Gordon 1968). -  В.М. Глушков, предложивший метод программного прогнозирования (Добров, 1969), являющийся обобщением метода "Delphy" и метода "PERT" (Mulvaney, 1969).

Интегрированные системы руководства и наблюдения за организационной деятельностью.

	Изучая различия в информационных потребностях управляющих ·-·-· Роберт Энтони (Robert Anthony) в 1965 г. разделил виды управленческой деятельности на три вида: (i) стратегическое планирование ( принятие решений относительно стратегических задач (целеполагание, использование ресурсов), (ii) управленческий контроль (привлечение и использование ресурсов), (iii) оперативный контроль (исполнение конкретных производственных задач низшего уровня). Эти три вида деятельности соответствуют управляющим верхнего, среднего и низшего звена.
	Рассел Акофф (Russell Ackoff) описал ·-·-· этапы проектирования производственных информационных систем (Ackoff, 1967а). Значительный вклад в развитие современных подходов к проектированию корпоративных информационных систем внесли специалисты по информационным технологиям Пентагона, объявившие своим “внутренним врагом” устаревший, и малоэффективный метод отчетности и делопроизводства. Главным оружием этого штурма стал одобренный в январе 1991 года проект - Корпоративное Управление Информацией (Corporate Information Management), или программа CIM. Эта инициатива в области обработки данных, телекоммуникаций и информационного обслуживания, была разработана Пентагоном для «оптимизации деятельности служб Министерства обороны и использования преимуществ информационных технологий». Программа, ускоренная резким сокращением оборонного бюджета, была направлена на реструктуризацию устоявшихся бизнес-методов. Она опиралась на простую концепцию: «Поразмыслите, что вы на самом деле хотите сделать, прежде чем вложите миллионы в информационные технологии». «Старый способ мышления был ориентирован на принятие технологических решений в первую очередь. Лишь после этого происходило описание самих процессов. CIM же утверждает: «Сначала мы должны разработать стратегию, затем описать процессы, и лишь после этого описывать данные и технологические системы».
	Джером Кантер (Jerome Kanter) описал ·-·-· информационную модель деятельности производственной фирмы (Kanter J., 1984, 87).
	Cost/ Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC) – методика ·-·-·, разработанная в середине 60-х годов МО США для контроля за ходом выполнения работ компаниями-подрядчиками (в некомпьютерных областях). Она позволяла простыми способами отслеживать этот процесс и первоначально основывалась на 35 критериях. В дальнейшем C/SCSC несколько раз улучшалась, на ее основе был создан ряд новых методологий. Однако, она не теряет актуальности и сегодня, особенно с ростом интереса к подобным разработкам со стороны софтверных компаний. В самом упрощенном виде с помощью C/SCSC можно контролировать ход выполнения проекта по двум наиболее важным критериям - срокам и бюджету. Центр логистики ВВС США в Оклахоме (первая государственная организация США, сертифицированная в 1996 г. по четвертому уровню CMM), насчитывающий 600 сотрудников, использует эту методику с 1985 г., и за 15 лет ни в одном из множества своих проектов не превысил сроки и бюджет. А среди его проектов - такие, например, как создание системы управления оружием для бомбардировщиков B-1 и B-2 (Бобровский, 2000).
	Революционную роль в стандартизации процессов организационного проектирования сыграл стандарт ·-·-· IDEF0, являющаяся конечным этапом развития хорошо известной методологии описания функциональных систем SADT (Structured Analysis and Design Teqnique) (National Institute of Standards and Technology, 1993; Марка, МакГоуэн, 1993). Модель SADT была впервые предложена в конце шестидесятых Дугласом Россом. Стандарт IDEF0 был разработан в 1981 году в рамках программы автоматизации промышленных предприятий ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing), предложенной департаментом Военно-Воздушных Сил США. Семейство стандартов IDEF (методология функционального моделирования IDEF0, методология информационного моделирования IDEF1X (или ER-диаграммы), стандарт математического моделирования IDEF2, методология процессного моделирования IDEF3 (workflow diagrams), IDEF5 – методология классификации и разработки системы понятий и словарей) унаследовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF – ICAM DEFinition), IDEF9 – методология формирования заний о воздействиях в бизнес-среде. C 1981 года стандарт IDEF0 претерпел несколько незначительных изменений, в основном ограничивающего характера. Последняя его редакция была выпущена в декабре 1993 года Национальным Институтом По Стандартам и Технологиям США (NIST). Обязательное наличие управляющих интерфейсных дуг является одним из главных отличий стандарта IDEF0 от других методологий классов DFD (Data Flow Diagram) и WFD (Work Flow Diagram). Собственно с широким применением IDEF и связано возникновение основных идей популярного понятия - BPR (бизнес-процесс реинжиниринг). Особенностью рассматриваемого семейства методологий является, во-первых, уникальная способность "задавать правильные вопросы" в процессе моделирования и, во-вторых, неразрывная связь графических средств методологии и технологии. С этой точки зрения семейство IDEF является, пожалуй, единственной системой, которая предоставляет не только средства отображения бизнес-процессов, но и методологию взаимодействия "аналитик-специалист", и, кроме того, технологию создания проектов, охватывающую все стадии "жизненного цикла" - от первичного анализа до формы представления окончательного проекта, через поэтапный процесс создания диаграмм и хранения версий.
	В конце 60-х Оливер Уайт (Oliver Wight) в рамках задачи автоматизации промышленных предприятий предложил рассматривать ·-·-· в комплексе производственные, снабженческие и сбытовые подразделения. Такой подход и применение вычислительной техники впервые позволили оперативно корректировать плановые задания в процессе производства (при изменении потребностей, корректировке заказов, недостатке ресурсов, отказах оборудования). В публикациях Уайта и Американского общества по управлению запасами и управлению производством (APICS) были сформулированы алгоритмы планирования, известные как MRP ( Material Requirements Planning — планирование потребностей в материалах ) в конце 60-х годов, и как MRP II ( Manufacturing Resource Planning — планирование ресурсов производства)  в конце 70-х - начале 80-х гг. Иногда появление этой концепции связывают с публикацией статьи (Miller, Sprague, 1975), знакомящей с концепцией и преимуществом использования планирования потребностей в материалах. Авторы статьи использование аббревиатуру MRP для обозначения концепции управления производством, для которой «пришло время». На самом деле теоретическая основа концепции MRP была сформирована еще в 1950-х в трудах нобелевского лауреата российского ученого Канторовича Л.В. и его учеников (Канторович, Горстко, 1968). Экономическая ситуация в1975 году и быстрое понижение стоимости ЭВМ стали толчком для популяризации идеи управления производством. Нестабильный процент прибыли, ограниченность запасов материалов, увеличение количества готовой продукции на складах, отмена заказов, влияние неэффективного планирования на прибыль, выявили необходимость тщательного управления производством. В отличие от методов теории управления запасами, предполагающих независимый спрос на всю номенклатуру, MRP часто называют методом расчетов для номенклатуры "зависимого спроса" (то есть формирования заказов на узлы и комплектующие изделия в зависимости от заказа на готовую продукцию). В течение следующих 20 лет, концепция MRP и последующая за ней концепция ERP (планирование ресурсов предприятия) стали основной моделью бизнеса, которую использовали производители для достижения производственной эффективности. К 1994 году более 48 тысяч из 60 тысяч американских промышленных предприятий использовали ту или иную модель MRP.
	Алгоритм MRP не только выдает заказы на пополнение запасов, но и позволяет корректировать производственные задания с учетом изменяющейся потребности в готовых изделиях. MRP II — это замкнутая система планирования, относящаяся к детальному планированию производства, к финансовому планированию себестоимости материалов и производственных затрат, а также к моделированию хода производства. Планируется не только выпуск изделий, но и ресурсы для выполнения плана. Начальным этапом планирования является прогнозирование и оценка производственных мощностей (Capacity Requirements Planning). Присутствует также этап объемного планирования (Master Production Scheduling). Результаты объемного планирования являются исходной информацией для планирования потребностей в материалах (MRP), изготавливаемых и поступающих по кооперации. Замкнутость системы MRP II означает наличие обратных связей для планирования в модулях, отвечающих за управление производством и учет производства (Execution, Production activity control), а также то, что модули оценки производственных мощностей, снабжения, планирования и учета функционируют как компоненты единой системы с использованием интегрированной базы данных (Wight, 1982, 84; Справочник, 1998). Татарстан -- первая российская республика, где в 1996 г. система мировых стандартов MRP II и ISO 9000 была принята в качестве внутреннего государственного стандарта управления промышленными предприятиями.
	Как развитие концепции MRP II систем можно рассматривать концепцию ·-·-· ERP (Enterprise Resource Planning ), являющуюся «надстройкой» над MRP II направленную на решение аналогичных задач, но обеспечивающую поддержку различных типов производств, планирование ресурсов по различным направлениям видов деятельности предприятия, поддержку планирования ресурсов и управления сложным многопрофильным предприятием, корпорацией (Справочник, 1998; Shtub, 1999; Callaway, 1999; O'Leary, 2000; Крылович, 2000).
	Метод планирования и управления JIT (Just-in-time) ·-·-· впервые реализованный в Toyota Motor Corporation 50-х годах, охватывает проектирование изделий, выбор поставщиков, обеспечение качества, планирование, учет производства и контроль (с использованием в «доинформационную эру» специальных бирок-ярлыков "Kanban"). Одна из важнейших концепций метода "точно вовремя" связана с минимизацией страховых и межоперационных заделов за счет стабилизации поставок, а также обеспечения резерва производственных мощностей (Schonberger, 1985, 90, 96). Смысл этой системы состоит, собственно говоря, в отказе от планирования (поиска "точного оптимума") и замене его давно известной схемой “пополнения запасов на складе” (приближенное решение). Средняя норма материальных запасов есть цена этого решения. При реализации метода "Kanban" разумен отказ от точного решения: бессмысленны затраты на его поиск, регулирование и корректировку при вероятностном нестационарном характере большинства факторов, воздействующих на производственную систему.

	Методы OPT (Optimised Production Technology — оптимизированная технология производства) основаны на достижениях «теории ограничений» («theory of constraints»), предложенной ·-·-· Эли Голдрэтт (Eliyahu M Goldratt) в 70-х годах (Goldratt, 1997; Goldratt, Cox, 1986). На ее основе был разработан ряд программных пакетов, а также мотодология формирования знаний о бизнес-воздействиях IDEF9 (Mayer, Painter, Lingineni, 1995). Методы OPT предназначены для максимизации выпуска продукции при сокращении объема запасов и производственных затрат. В их основе лежит определение «узких мест» (производственных мощностей или материальных ресурсов) и наиболее точный их учет при планировании (Jones G., Roberts M., 1990).
	Концепция компьютеризированного интегрированного производства (CIM, Computer Integrated Manufacturing) возникла ·-·-· в начале 80-х годов и связана с интеграцией гибкого производства и систем управления им. CIM (с точки зрения систем управления и планирования, в качестве которых используются ERP и MRP II ) предполагает интеграцию всех подсистем системы управления (управления снабжением, проектированием и подготовкой производства; планирования и изготовления; управления производственными участками и цехами; управления транспортно-складскими системами; управления обеспечением оборудованием, инструментом и оснасткой; систем обеспечения качества, сбыта, а также финансовых подсистем) (Harrington, 1974; Rehg, 1994; Vail, 1988; Le Maistre, El-Sawy, 1987; Rembold, Blume, Dillmann, 1985; Hannam, 1997).
	Методы CALS (Computer-aided Acquisition and Logistics Support — компьютерная поддержка процесса поставок и логистики) ·-·-· возникли в 80-х годах в военном ведомстве США для повышения эффективности управления и планирования в процессе заказа, разработки, организации производства, поставок и эксплуатации военной техники. CALS предусматривает однократный ввод данных, их хранение в стандартных форматах, стандартизацию интерфейсов и электронный обмен информацией между всеми организациями и их подразделениями — участниками проекта. Методы доказали свою эффективность и переносятся в настоящее время на «гражданские» отрасли промышленности. Новая концепция сохранила аббревиатуру CALS с более широким смыслом (Continuous Acquisition and Life circle Support — поддержка непрерывного жизненного цикла продукции). Проводится стандартизация ряда аспектов CALS в международной организации стандартизации ISO. Методы CALS могут использоваться вместе с MRP II/ERP и CIM. В отличие от них CALS позволяет управлять всем жизненным циклом продукции, включая маркетинг, управление комплексными проектами, обслуживанием при эксплуатации (Cheney, 1989). Качественно соотношение между различными подходами к автоматизации управленческой деятельности иллюстрируется на Рис. А.2.2 (Когаловский, 2000а).
	Концепция CRM (Custom Relations Management), получившая толчок в развитии параллеьно с появлением систем электронной коммерции, направлена на формирование стандартов автоматизации процессов обслуживания запросов заказчиков и развития с ними отношений на основе аналитических моделей ·-·-· (Аписелла, 2001). CRM-системы позволяют экстраполировать представления о ситуации на рынке и поведении потребителей, могут изменить правила ведения бизнеса и адекватно и персонифицированно реагировать на требования заказчиков. Выделяя содержательный компонент имеющихся данных, а также прогнозируя транзакции, аналитические средства CRM позволяют гарантировать, что правила и рабочие процессы в компании согласуются с требованиями заказчиков. CRM-системы могут входить в качестве составной части системы управления бизнес-процессами предприятия. Отсутствие общего представления о том, что такое система управления отношений с клиентами сдерживает развитие CRM. Одним из основных препятствий к реализации их полного потенциала CRM будут ограниченные возможности интеграции существующих бизнес-пакетов, предлагаемых производителями.
	Международная компания IDC, специализирующаяся на независимом мониторинге рынка программного обеспечения, выделило новое семейство программных плриложений – BPM (Business Performance Management . Дословно - управление эффективностью бизнеса) (Лаптев, 2001). BPM-системы позволяют связывать воедино такие понятия как миссия компании, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период. В рамках подобной среды сотрудничества топ-менеджеры могут публиковать черновую версию бюджетов для линейных менеджеров (начальников отделов). Последние начинают дополнять эти цифры своим представлением: могут ли они выполнить эти цели, какие ресурсы им для этого нужны. Система позволяет им видеть и использовать в своей работе отчетность смежных подразделений: на основе планов поставок сырья, оценивать свои возможности по объемам производства и т.п. Далее, откорректированные и дополненные на нижнем уровне цифры агрегируются вновь до общекорпоративного уровня. Весь этот процесс «двунаправленного» бюджетирования итеративно повторяется до тех пор, пока не будет составлен наиболее «реальный» бюджет. Современные BPM-системы создаются на основе OLAP-технологий и обладают рядом свойств ERP-систем. Некоторые ERP-системы содержат BPM-системы в качестве своих функциональных составляющих. Представителями таких систем в 2001 г. Comshare MPC, e.Planning, Hyperion Pillar, Oracle Financial Analyzer и др.
	Возможно, наиболее логичным подходом к построению корпоративной системы управления является интегрирование приложений ERP, BPM и OLAP. Однак, существуют и иные мнения, с которыми можно ознакомиться в большом количестве работ, освещающих описанную выше проблематику производственных информационных систем управления ·-·-· (Simons, 1991; Flambholtz, 1983; Eilon, 1979; Patz, Rowe, 1977; Dew, Gee, 1973; Johnson, Gill, 1993; Booth, 1995; Strong, Smith, 1968; Euske, 1984; Fleming, 1983; Anthony, Govindarajan, 1998; Maciariello, 1984; Berry, Broadbent, and Otley, 1995, 98; Wilson R.M.S., 1979).