Диспут о менеджменте

Терминология
Стратегическое и тактическое (оперативное) планирование
Цикл управления
Целеполагание
Финансовое планирование
Бюджетирование
Проектирование бизнес-процессов
Оценка состояния предприятия
Принятие решений. Управление психической деятельностью

Говоря о системе управления предприятием (СУП), в технократическом смысле, я имею ввиду автоматизированную систему управления (АСУ) позицией предприятия на рынке. К сожалению, широкий круг бизнес-консультантов сегодня ориентирован на частные организационные проблемы бизнеса. Задача же обеспечения выживаемости предприятий не решается. И всему виной является превалирование организационного (или интуитивного) аспекта над технократическим. В основе же любого подхода к управлению должна лежать строгая математическая формулировка управленческой задачи, а не организационная схема. Задача СУП не решается вручную. Внедрение СУП – это фундаментальное условие управляемости предприятием. Поэтому, если мы хотим двигаться к относительной истине, давайте смотреть на проблему через призму технократическую. В ином случае будет очень трудно формализовать идеи, а наше логическое мышление будет размываться.

Терминология ( Up )

Многое из того, что явилось предметом разногласий, объясняется всего лишь разницей в понимании терминов.

Действительно, ряд принципиальных терминов (планирование, менеджмент и др.) бизнес-консультантами понимаются по-разному. В наибольшей степени подвержен полисемии термин “управление”. С технократической точки зрения “управление” - это “выработка управляющего воздействия в результате анализа реакции среды ( внутренней и внешней – см. СW Россия. 1999. № 25. С.33 ) на предыдущее управляющее воздействие с целью исполнения какой-либо программы (достижения планируемого результата)”. При более близком знакомстве с мотивациями респондентов я убедился, что, как правило, ими подменяется понятие “управление” понятием “менеджмент”. Заметьте, это разные понятия! На предприятиях управлением занимаются акционеры, совет (распорядительных) директоров и президент, а менеджментом – генеральный, исполнительные и иные директора.

Нельзя игнорировать регулярный менеджмент. Для нас - это "менеджмент бизнес-процедур", который регламентирует постоянно повторяющиеся действия исполнителями (от директора до специалиста).

Регулярный менеджмент – не панацея от бед в том смысле, что внедрения его недостаточно для рождения системы управления производством (СУП). Самый современный корабль, с самой дисциплинированной командой, вооруженной современным уставом, при неисправной системе управления рано или поздно налетит на айсберг.

Логика организационной системы может, в силу специфики (например, человеческого фактора), отличаться от логики технической системы - СУП. И то, что с математической точки зрения корректно, с экономической - может быть бессмысленно

Модель должна быть адекватна моделируемому объекту по определению. При этом условии не может быть таких несоответствий. В логике же технической системы нет ничего, кроме логики ее создателя – человека. При проектировании СУП человеческий фактор рассматривается как один из параметров управления. Он вполне формализуем и хорошо описывается математически. Почитайте хотя бы старика Акофа ( см. “О целеустремленных системах. – М.: Сов.радио, 1974” ).

Вы пишите: "система менеджмента - исполнительная система". Вы уверены? А я всегда считала систему менеджмента (читай систему управления) организационно-распорядительной системой. Разве не так?

Дело не в уверенности, а в праве выдвигать свою концепцию. Впрочем, организационно - распорядительная система – это и есть исполнительная система. Посмотрите на семантику понятия, которое Вы предлагаете. Слово "организационная" выкинем, как непринципиальное. Останется слово "распорядительная", которое по своей сути предполагает наличие ограничений. Ограничен объект распоряжения, и ограничены действия над объектом. Следовательно, должен существовать распорядитель, определяющий эти ограничения. Таким образом, мы имеем цепочку распорядителей, или другими словами – исполнителей. Вы, конечно, можете раздувать щечки и чувствовать себя на рабочем месте распорядителем, но сторонний наблюдатель Вас будет принижать и считать исполнителем. Я думаю, что нужно вести себя по-скромнее, ограничиваясь званием исполнителя.

Вы явно проводите различие между Системой Управления Предприятием (СУП) и системой менеджмента. На мой взгляд, это эквивалентные понятия (если смотреть по семантике слов).

Прежде всего, оставим на совести российских переводчиков гуманитарной литературы встречающийся знак равенства между словами "to manage" и "управлять", а также между словами "to control" и "контролировать". Тем более, что и носители английского языка часто разделяют эту позицию. И это нормально. Вас же не удивит различие мнений носителей русского языка относительно понятий "родина", "свобода", "интеллигентность"?. Однако, не требуется глубокого лингвистического анализа, чтобы показать, что слово "менеджмент" больше коррелированно со словом "инструкция" или понятием "руководство к действию" (англ. "manual"). С другой стороны, ознакомившись англоязычными классиками теории оптимального управления, Вы бы убедились, что глагол "to control" активно используется только в одном значении – "регулировать" или "управлять", но никак не "контролировать". Именно в учебниках по оптимальному регулированию дается строгое определение понятия "управление" и описывается трехэтапная процедура управления (анализ, корректировка модели, регулирование). По моему мнению  именно ошибочная полисемия понятий "менеджмент" и "управление" приводит к существенному "сдвигу" в сознании персонала российских предприятий . Звание "менеджер" как бы автоматически повышает статус человека до "управленца", позволяя ему иногда совсем необоснованно "раздувать щеки" :) . На самом же деле его статус ограничен функцией исполнения предписаний или инструкций, разработанных другими менеджерами. Крайне редко он реализует в полном объеме трехэтапный цикл управления производственным (или бизнес) процессом, а следовательно, лишь частично задействован в процедуре управления.

Вы отождествляете отдел и команду. Для меня, как для человека, испорченного экономическим образованием и парадигмами лидерства - это разные вещи.

Я их отождествляю только тогда, когда говорю о бизнес-процессах. Отделы и команды не исполняют на самом деле бизнес-процессы. Они исполняются индивидами, которые ментально (всегда) или физически (иногда) связаны. Отделы или команды, объединяющие индивидов, существуют только в субъективных ощущениях как абстрактные образы.

Не совсем согласен с использованием Вами термина "контроллинг" для описания парадигмы управления. На мой взгляд, в рамках контроллинга решаются лишь частные задачи УЧЕТНОГО характера. Контроль (или контроллинг) - лишь одна из формальных функций менеджмента.

Понятие "контроллинг" произошло от английского "to control" ("руководить, регулировать, управлять", но ни как ни (!) "контролировать" - типичная студенческая ошибка). По многим причинам, часть которых уже обсуждалась выше, "контроллинг" не мог не подвергнуться многоликой интерпретации различными в рамках различных дисциплин. Во-первых, это связано не только с фонетическим сходством разных по смыслу слов – русского "контроль" и английского "control", но и с различными подходами к определению понятия управленческий учет как одной из функций контроллинга. С большой степенью условности можно говорить, что до конца ХХ века рядом существовали две основные "школы" управленческого учета. Первая рассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что ближе к термину "контроль". В рамках этой школы большее внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения "внешней отчетности" предприятия. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия. Вторая школа базируется на том положении, что основная задача любой учетной деятельности - обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений, и что имеет место "системозависимый" характер учетной деятельности, то есть тесная, точнее неразрывная связь технологий учета с технологиями управления компанией в целом и/или ее частями. Такой подход соответствует понятию "managerial accounting", который может быть переведен следующей фразой "организация учета, исходя из потребностей управления". Существует также более узкая трактовка данного понятия, при которой под "managerial accounting" понимается формирование специальных отчетов из имеющихся бухгалтерских данных для целей поддержки принятия решений. Однако, в широком и узком смысле - это уже больше управленческие, нежели бухгалтерские технологии. Современный этап осмысления термина "управленческий учет" характеризуется тем, что центр тяжести все более и более переносится на слово "управленческий". Это связано не только с тем, что современные стандарты и предлагаемые на рынке технологии организации учета все более и более определятся именно управленческой задачей, стоящей перед предприятием. Происходящие изменения происходят в соответствии со здравым смыслом. Руководителям надоело учитывать. Они теперь хотят управлять. Поэтому, из-за необходимости изменения учетной информации для целей управления на смену "нормативному или налоговому" учету вполне естественно приходит учет управленческий, который в действительности существовал всегда даже в российской коммерческой практике как "черный" учет. Финансовый учет, распространяющийся на деятельность подразделений организации в отдельности (а возможно, и на каждого сотрудника) приводит к тому, что они становятся элементами экономической системы организации. Поэтому, внедрение глобального бюджетирования (как подсистемы системы контроллинга) открывает для контроллинга новые перспективы. Имеется в виду то, что с помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы — управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей, которое основано на принципе обратной связи и соответствует автоматическому регулированию в технической системе.

Очень интересно узнать Ваше мнение по поводу того, к какому классу (линейных, нелинейных, стохастических и т.д.) систем относятся современные предприятия. Являются ли алгоритмы управления ими поисковыми, беспоисковыми и т.д. Ведь Вы, как грамотный технократ, конечно как-то определяете для себя классификационную принадлежность объекта исследования.

Спасибо за комплимент... Однако вопрос считаю бессмысленным потому, что каким бы не был ответ, корректность его будет сомнительной. Постройте свою модель и увидите, что получится. Зачем же гадать на кофейной гуще?

Вы явно используете термины "активные" и "пассивные" операции более широко, чем принято в бухучете, но не определяете их. По какому ФОРМАЛЬНОМУ признаку Вы различаете активные и пассивные операции?

Пассивные операции предприятия - привлечение предприятием ресурсов из вне. Активные операции предприятия - использование ресурсов предприятия в пассивных операциях других предприятий.

Вы упоминаете "модель внешнего мира". Это очень интересная тема! Мне лично до сих пор не удавалось найти ни одной приличной, ФОРМАЛИЗОВАННОЙ модели бизнес-системы, охватывающей как внешнюю, так и внутреннюю среду организации. Что Вы понимаете под "моделью внешнего мира"? Не пытались ли Вы как-то классифицировать состояния внешне-го мира?

В сознании человека присутствует только одна модель - модель внешнего мира. Никакая другая модель ему недоступна. Даже его внутренние органы, являются элементами модели внешнего мира. Так и какое-нибудь предприятие является элементом его модели внешнего мира. Человек может допустить, что элементы модели внешнего мира за минусом модели предприятия есть модель внешнего мира для предприятия. Что касается классификации, то это очень объемная и бесмыссленная задача.

Эти виды планирования (стратегическое и тактическое) имеют разное назначение, так как у них различный горизонт планирования, и в силу этого в них используются совершенно разные методологии и средства.

Это справедливо только в том случае, если средства и методологию различных контуров планирования разрабатывали независимо или без учета технических требований СУП. В свое время переход от аналоговых систем к цифровым ознаменовался в системах управления объединением контуров управления и совмещением наблюдения за медленно и быстро меняющимися параметрами. Например, оказалось целесообразным объединять параметры различной природы в векторах наблюдения или управления с целью обеспечения более высокой устойчивости системы управления в целом. До середины 80-х возможно было бы трудно реализовать управление объектом с количеством параметров наблюдения большим 50-ти. Сейчас эта проблема не существует в виду разработки эффективных вычислительных методов матричной алгебры и методов решения матричных дифференциальных уравнений. Поэтому, на самом деле различие обсуждаемых видов планирования - лишь лингвистическое.

В одной из Ваших статей указывается, что с позиций технологии управления более целесообразно объединение параметров различной природы по признакам скорости изменения и степени их влияния на функционирование предприятия, а не их разделение на стратегические и тактические.

Частота корректировки параметров состояния предприятия определяется исключительно вычислительной мощностью системы управления. Чем чаще это происходит, тем лучше. На каждом вычислительном акте корректируется все множество параметров состояния единовременно. В этом смысле любая классификация параметров не имеет прагматической ценности. Классификация имеет ценность только на этапе разработки модели взаимосвязи параметров, когда важно сначала выделить наиболее "значимые", "обобщающие" и т.д. параметры.

Какие проблемы действительно актуальны в настоящее время в контексте создания СУП?

1. Разработка методов снижения управленческих рисков, связанных с несовершенством аналитических способностей человека.
2. Разработка модели предприятия в пространстве его состояний.
3. Разработка модели работника в пространстве психических состояний, методов измерения и управления такими состояниями.
4. Организационная проблема – создание научной школы контроллинга в России

Если бы Вам сейчас предложили описать модель идеальной системы управления или идеальную модель системы управления предприятием, то какой бы она была? Что должна бы была включать?

Наблюдатель (измеритель), построитель модели предприятия, модель предприятия, регулятор.
Кибернетическая классика.

Коротко опишите Вашу логику модели управления предприятием

1. Строится параметрическая модель предприятия. Это та самая система диф. уравнений. Предполагается, что целевая функция может варьироваться в зависимости от ситуации и чудачеств руководства.
2. Строится программа развития предприятия (изменение критических параметров во времени). Это и есть в неявном виде целевая функция.
(!) Только после этого происходит переход к программному управлению.
3. Слежение. Оценка отклонения от программной траектории.
4. Разработка проекта решения. Например, коррекция управляемых параметров модели (обычно параметры бизнес-портфеля, логистические и т.п.), коррекция программы или коррекция модели.
5. Предъявление проекта решения руководства с целью безусловного утверждения J . Реализация решения.
Реализация этапов 3-5 (цикл управления) осуществляется с частотой, которые могут обеспечить вычислительные ресурсы.

Сначала устанавливаются цели долгосрочного периода, а потом строится бюджетная модель, которая дает ответ на вопрос, нужны ли какие-либо изменения, чтобы достичь указанных целей. Определяется, что следует изменить, и снова строится бюджетная модель. И так до тех пор, пока не находится вариант, приводящий к достижению поставленных целей. Если не находится приемлемый вариант, то необходимо пересмотреть цели. А там снова по кругу.

Как часто бизнес-консультанты технологию управления подменяют организационными схемами! Увы, в процедуре респондента не описаны метод вычислений или процедуры принятия решений. Где гарантия, что будет достигнут максимальный результат при реализации такой схемы или будет минимизирован риск, потери? Каждое действие управляющего должно быть стратегическим по своему содержанию, цикл управления - составлять не 1-3 года, а быть сколь угодно малым. Изменения на рынке происходят очень быстро. Например, в Японии была развернута торговая система “7/11”, построенная на основе стратегической системы управления запасами и поставкой партий продовольственных товаров (до 5 кг !) в сеть магазинов. В ней существует только один контур управления, отслеживающий, как стратегические параметры, характеризующие положение системы на рынке, так и оперативные параметры (такие, как выручка отдельного магазина, или скорость изменения количества пакетов спагетти в этом магазине).

Анализ бюджетов, являющихся первым приближением к Плану, должен показать, как выполнение Плана приближает компанию к достижению целей долгосрочного периода. Совершенно неважно - вручную или автоматизированно трансформировать цели долгосрочного периода в показатели краткосрочного периода, а стратегический менеджмент связывать с бюджетированием.

Этап принятия решения “вручную” нереализуем! Не в организационном смысле (конечно, все документы будут составлены и подписи будут поставлены), а в смысле математическом. Процедура анализа бюджетов – это сложнейший элемент СУП. Если не формализованы процедуры принятия управленческих решений до вычислительного процесса, то решение математической задачи управления, включающей обработку сотен коррелированных параметров наблюдения и управления неосуществимо. А без составления математической модели в частных производных для всей иерархической системы целей (включая требования к отдельным производственным показателям) не решается задача принятия решения.

Принцип обратной связи. На мой взгляд - это основа адаптивных свойств любой социально-экономической системы (наряду с механизмом самоорганизации) . Конечно, возникает проблема "мест прикрепления" петель обратной связи. Вот Вы пишите "обратная связь должна гарантировать сходимость к цели". Цель какого уровня Вы имеете в виду? По-моему, цели также нуждаются в адаптации (естественно, чем выше уровень цели, тем "реже" она должна пересматриваться - это классика!).

Не все так очевидно! Я имею в виду целевую функцию предприятия. Например, "рост курса акций предприятия на 2% в год". Что же касается частоты коррекции целей различного уровня, то я не могу сказать, что цели нижнего уровня необходимо корректировать реже. Ведь целевая функция предприятия с ними функционально связана. Более того, цели нижнего уровня, как правило, бывают оперативными целями, и по природе должны корректироваться как бы чаще. Впрочем, без вычислений это описать точно невозможно. На мой же взгляд это вопрос имеет мало смысла, поскольку в автоматизированных системах управления все цели корректируются единовременно с максимально возможной частотой.

Думаю, Вы знакомы с трудами Питера Сенге, где он рассматривает парадоксы обратной связи. Парадокс состоит в том, что в жизни "начало" петли обратной связи часто "прикреплено" к одному подразделению, а "конец" - к другому (т.е. сделали одни, а получили - другие). Интересно было бы узнать Ваше мнение о том, какими должны быть петли обратной связи? И как они должны быть связаны с критериями (параметрами) управления

Зачем же так далеко уходить от классики. Обращаемся к теории оптимального регулирования и находим ответы на все вопросы. Меня же всегда удивляла небрежность некоторых ученых, называющих обратной связью всякую стрелку , поменявшую направление в его пространственном воображении. У обратной связи не может быть иной интерпретации кроме функции компенсации отклонения от программной траектории (согласно теории регулирования). Если Вы называете обратной связью любую реакцию объекта на Ваше воздействие, то Вы подменяете классические определения.

Сколько обратных связей должно быть в системе управления предприятием ?

Если речь идет о классическом представлении системы управления как системы оптимального регулирования, то - только одна обратная связь. Управляемый объект (предприятие) - один. Следовательно, один измеритель (наблюдатель), один регулятор и один канал воздействия на управляемый объект. Другое дело, что все параметры - векторные. В этом случае объект управления характеризуется вектором параметров состояния, а наблюдениям доступен вектор наблюдаемых параметров.

Вы достаточно часто пишите о том, что цели разных уровней в СУП должны корректироваться одновременно. К сожалению, из контекста не всегда понятно - речь идет о временной градации целей (стратегические, тактические и т.д.) или об иерархии целей ("дереве целей"). Пожалуйста, поясните свою позицию.

Речь идет о всех целях, независимо от их классификации, что связано с наличием только одного контура управления в системе оптимального регулирования (см. выше).

Вы пишите "использование в СУП только одного контура управления". А собственно почему? И, что Вы имеете в виду под "контуром управления"?

Я оперирую таким понятием как вектор состояния предприятия. В него входит множество параметров, но для СУП – этот параметр один – векторный. В 60-х были разработаны несколько схожих алгоритмов оптимального управления объектами, которые описываются векторами состояний и наблюдений (последний может совпадать или не совпадать с первым). Основные данные, которые необходимо для реализации алгоритма: система уравнений, связывающих параметры, и ковариационные матрицы этих параметров. В этом смысле контур управления один, в котором единовременно обрабатывается вся информация, "снимаемая" с предприятия.

Вы совершенно справедливо отмечаете: "В соответствии с общими представлениями об оптимальном регулировании система управления включает три элемента: (1) измеритель (анализатор), (2) построитель модели управляемого объекта (или собственно модель) и (3) регулятор." Согласен! Но эти инструменты были разработаны для автоматического регулирования ТЕХНИЧЕСКИХ, а не экономических или социальных систем. Техническая система ИЗНАЧАЛЬНО формализована, в ней присутствует значительно меньший уровень неопределенности (даже в стохастических моделях!).

Даже, если согласиться с Вашими посылками, то, что из них следует? Только одно, а именно - то, что для внедрения в  организационных системах алгоритмов оптимального управления  нужно "поломать изрядно голову" ... , но никак не следует невозможность их внедрения. Это только Ваши проблемы, если такая задача кажется Вам сложной.
Если же учесть, что Ваши посылки вовсе корректны, то и говорить уже не о чем... Видите ли, из того, что указанные методы использовались в технических системах, совершенно не следует, что они были разработаны именно для этого. Просто технические инженеры оказались в силу специфики образования способными их применить первыми.

В заголовок статьи  Методика программно-целевого управления предприятием вынесено слово "программно-целевое управление". А где программа? Или хотя бы алгоритм ее формирования?

Термин означает, что управление осуществляется в соответствии с программой. Прогрмма развития предприятия строится обратным интегрированием системы уравнений а13. Программное движение по этой траектории осуществляется исполнением алгоритма а1-а8.

Вы часто используете понятие "целевая функция". Пожалуйста, дайте ему определение. Это основная цель, к которой стремится предприятие? Как она соотносится с миссией?

Целевая функция – это понятие математическое. Функционал. Например, приращение стоимости предприятия на заданном интервале времени. Миссия является одним из аргументов целевой функции, предназначенным для "зомбирования" персонала.

Какие параметры выступают в качестве аргументов целевой функции? Что такое вектор состояния предприятия? Как он соотносится с целевой функцией?

Если строго, то все мыслимые и немыслимые, но доступные для изменения параметры внешней и внутренней среды предприятия. Область допустимых значений этих параметров есть пространство состояний предприятия.

Вами не затрагиваются вопросы идеологии фирмы и целей как таковых. Ну, с идеологий ясно – она не формализуется. А вот цели... Ведь все активные, пассивные операции, которыми Вы оперируете – лишь следствие выбранной стратегии, определяемой поставленными целями.

Любую цель, сколь угодно высокого уровня можно описать, используя понятие операции (активной или пассивной). Миссию, цели долгосрочного периода, и стратегии можно описать в виде иерархической структуры таких целей. На самом верхнем уровне иерархии целей присутствуют только активные операции. Это относится в полной мере и к идеологии компании как к цели.

Смею предположить, что с постановкой целей у Вас все просто. Цель одна, и это - прибыль. Поэтому большой вопрос разногласий в том, что прибыль не должна считаться целью, ибо является всего лишь внутренним источником роста для предприятия, т.е. фактически - ресурсом.

В теории маркетинга принято все планируемые параметры называть целями. Прибыль же принципиальна только для инвестора со спекулятивными склонностями. Руководителя предприятия должна интересовать не прибыль, а – “выживаемость”. На языке маркетологов, она описывается достоверностью того, что компания позиционируется на рынке по плану, включая установленный график потребления ресурсов.

Вы пишите, что структуру предприятия нужно строить "снизу вверх", т.е. путем агрегирования (синтеза). Естественно, Вы понимаете, что это тут же приведет к необходимости решать проблему корректного выделения первичных показателей (параметров модели самого низкого уровня). Их очень много, а фактически - бесконечно, если Вы рассматриваете все способы взаимодействия предприятия с внешней средой (рыночные, иерархические, информационные и т.д.). Именно на это обстоятельство я Вам и сетовал. И все равно придется выделять параметры относительно "дерева целей", которое соответственно в начале необходимо построить (это уже движение "сверху вниз", декомпозиция).

Говоря об агрегировании "снизу-верх" я имел ввиду лишь структурный аспект. Любая же организационная единица описывается универсальным (одним и тем же) набором экономических показателей. И для построения сети показателей (или иерархии целей) необходимо двигаться в обратном направлении – "сверху-вниз". От целевой функции предприятия к частным показателям. Только я этот процесс никогда не называл декомпозицией, чтобы не вносить ложный смысл в эту процедуру. Целью такого движения является всего лишь построение вычислительной процедуры для оценки целевой функции предприятия по первичным показателям ее деятельности. В целом эта задача решена не только мною, но разработчиками известных корпоративных систем SAP, BAAN и др. Самый интересный вопрос здесь в ином – в выборе целевой функции предприятия.

У предприятия не может быть только одна целевая функция, одна цель! Предприятие слишком сложная система для этого. Как выделить основные цели, как провести их декомпозицию до параметров оперативной работы и как затем функционально (математически) все это увязать - вот главная задача!

Назовите несколько основных целей. Я их проранжирую по важности, а затем сделаю свертку целей, и получу одну целевую функцию. Отсюда следует, что цель всегда одна. Впрочем, она в настоящее время не так абстрактна. Я придерживаюсь точки зрения, что целью является максимизация стоимости активов предприятия по отношению к стоимости его задолженности. Равносильной целевой функцией для развитого предприятия и развитой экономики может являться максимизация курсовой стоимости акций предприятия.

Может ли у предприятия быть несколько целевых функций одновременно?

Если строго, то каждой цели соответствует своя модель (целевая функция). Т.е. – может.
Другое дело, что нет необхощдимости представлять частные цели в виде функционалов. Это ненужно системе оптимального регулирования, которая оценивает свою эффективность только по одной целевой функции. Поэтому ограничиваются лишь описанием функциональной зависимости частных показателей (целей), которые являются аргументами целевой функции. Только в этом смысле целевая функция одна.

Вы пишите о том, что все цели предприятия можно свести к какой-то одной, проранжировав их. Но ранжировка предполагает использование каких-то весовых коэффициентов. Эти всегда коэффициенты субъективны или я не права?

Частично. Коэффициенты – нет, а их значения – да, если не вычисляются аналитически, исходя из признаваемой посылки (теории). А декомпозицию целей Вы всегда объективно проводите?

Вы отождествляете сеть показателей и иерархию целей? По-моему так поступать некорректно! Не все показатели являются целевыми! Например, цены на сырье и продукцию, расходы на рекламу, производственные мощности, уровень загрузки оборудования, объем толлинговых схем. Я уже не говорю о таких вещах как имидж, репутация. Или третья группа - цены конкурентов, объем производства конкурентов, емкость рынка и т.д.

Вот Вам мое формализованное определение цели :
< имя показателя | текущее значение | требуемое значение | время (дата) исполнения >
Только тогда показатель не является целевым, когда Вы не можете прямо или косвенно повлиять на его величину.

Неправильно считать планирование "учетной процедурой". Техники планирования и учета разные.

Я имел в виду, что под финансовым планом (откройте любой учебник по финансовому планированию) понимается вполне конкретный формат планируемых расходов и доходов, предназначенный исключительно для учетной работы, заключающейся в предоставлении, например, ежедневно руководству справки об исполнении плана. На основании такой справки нельзя в математическом смысле принять обоснованное решение.

Почему в планировании должен присутствовать процесс принятия решений? Это отдельный процесс, связанный с другими фазами управления.

Форматы данных, представляемых планом, должны позволять использовать те или иные процедуры принятия решений. Иначе, зачем план нужен вообще? В этом смысле планирование и процедура принятия решений технологически неразделимы.

Если есть эксперт, который говорит, что бюджетирование не нужно, то я уже думаю, какие аргументы привести в ответ, если завтра то же самое скажет директор фирмы – потенциальный заказчик.

Я “намекал” на то, что не нужна полноценная система бюджетирования. Дело в том, что после внедрения системы управления предприятием большая часть задач системы бюджетирования может оказаться поглощенной. Руководству не нужна будет информация о бюджетах, поскольку оно, наконец, получит возможность реагировать на изменение критических параметров управления, производных от бюджетных параметров.

Вы связываете отсутствие необходимости в системе бюджетирования с тем, что структура и способ функционирования СУП "поглощают" значительную часть задач системы бюджетирования. СУП разработана таким образом, что дает возможность реагировать на изменение критических параметров управления, производных от бюджетных параметров". Почему так происходит? О какой системе бюджетирования идет речь?

Речь не идет о задаче бюджетирования предприятия и отдельных подразделений, решение которой очень важно. Речь идет о предлагаемых в настоящее время автоматизированных системах бюджетирования, являющихся всего лишь информационным "придатком" СУП.

Вы пишите: "конкретика появляется тогда, когда бизнес-процессы декомпозированы до уровня линейных служащих. Только после этого агрегируя элементарные функции по признаку "интенсивности связей", можно построить "снизу вверх" корректную функциональную структуру предприятия. В такой структуре Вы уже не увидите привычных стандартных подразделений (отделов). Получится нечто подобное системе самоуправляемых отдельных команд (групп), имеющих свои бюджеты".  Однако в связи с этим возникает целый ряд вопрос: - почему именно бизнес-процессы, а не функциональные подразделения? Разумеется, говорить о бизнес-процессах сейчас модно, но ведь это еще ничего не значит! Попробуйте высказать идею бизнес-процессов директору какого-нибудь пром. предприятия ...

Мнение мое основано на том, что каждое понятие, будь то бизнесс-процесс или функция должны иметь четкие определения. Бизнес-процесс я могу четко определить как последовательность действий над идеальными и материальными объектами при определенных условиях. К сожалению, я не могу дать определение функции (конечно, не в мат. смысле), чтобы оно сильно отличалось от определения процесса. Поэтому я сознательно выкинул из своего лексикона это понятие. Можно было бы сделать и наоборот, но использовать эти понятия совместно, на мой взгляд, некорректно.

Вы пишите: "Говоря об агрегировании "снизу-верх" я имел ввиду лишь структурный аспект". Т.е. Вы говорили о подходе к построению организационной структуры предприятия (о распределении функций по отделам)? Как тогда это соотносится с выдвинутой Вами идей "полуавтономных", самоорганизующихся команд, составляющих основу внутренней среды предприятия?

Как раз наоборот. Не распределение функций по отделам (их пока нет), а формирование отделов (команд) по факту объединения бизнес-процессов (операций). Насколько они получатся автономными я заранее не знаю. Автономность не может быть самоцелью.

При всем уважении к Вам никак не могу слогласиться с фразой "оптимальная управленческая структура индифферентна по отношению к различным видам бизнеса". Здесь Вы, наверное, имеете в виду классику кибирнетики (вх. параметры, вых. параметры, упр. воздействие, возм. воздействие, обратная связь и т.д). Конечно, схемы такого уровня обобщености всегда правильные. Но это совсем не означает, что подобная схема может быть использована на практике без соответствующей декомпозиции. Поэтому, если Вы хотя бы чуть-чуть попытаетесь изменить уровень иерархии (пойти "вниз") то тут же начнутся проблемы. И система управления станет индивидуальной!

Это только Ваше предположение или Ваша вера. Мой опыт говорит об обратном. Да и дело-то в не моем опыте, а в общих законах мироздания.

Никак не могу согласиться с Вами, что верхний уровень декомпозиции совершенно не важен! Чем Вы это обоснуете? Куда Вы придете, если с самого начала Вам было безразлично в каком направлении идти.

Совершенно безразлично как декомпозировать и в каком направлении или очередности, если такая декомпозиция осуществляется по правилам, адекватным поставленной цели. "Все дороги ведут в РИМ, если соблюдать правила движения." Это я об IDEF.

Как получить оптимальную структуру предприятия исходя из параметров оперативной деятельности?

Если не говорить об издержках на содержание персонала, то структура очень слабо связана с результатами деятельности и наоборот. Важны бизнес-процессы, или, как Вы их называете, - технологические процессы. Если еще короче, то технология управления влияет на успех. Как будут распределены по функциональным подразделениям люди, реализующие технологию не имеет значения.

Не совсем понятна критика "Семи нот" - ведь в этом сборнике на самом деле представлены всего лишь отдельные кирпичики для усовершенствования ведения своего бизнеса. Каждый волен сам выбирать тот кирпичик, который ему надо добавить или изменить, чтобы улучшить дела.

Насчет воли все верно... Тут нет возражений. А вот насчет кирпичиков большой вопрос. В том то и дело, что без проекта (др. словами без системного подхода) невозможно построить дом даже при наличии кирпичей. Упомянутая книга же не дает не только системного решения, но и качественных кирпичей. Последнее следует из того, что нет такого понятия "просто кирпич". Все кирпичи должны изготавливаться в соответствии со спецификацией под конкретный проект. Изготовленное нечто вне проекта есть ничто... Извините за кирпичевую терминологию :)

"7 нот" - это книга о технологиях построения системы управлеческого учета, а не книга о технологиях принятия решений. Я отношусь к ней как к популярной литературе, ибо книга грешит поверхностностью и несистемностью изложения по многим вопросам. Но в ней охвачен достаточно большой кусок "управленческого пирога" и можно проследить взаимодействие различных бизнес систем, что ценно, ибо дает картину работающего механизма, а не описание отдельных его частей

Врядли при отсутствии системности, о чем Вы говорите, можно ожидать описание чего-либо целого. Это же нонсенс! То, что охвачен большой кусок, верно. Можно, наверное, и зачем-нибудь проследить. Только, что проследить? Книга бесспорно может вызвать опредленные ассоциации, но из ассоциаций не сложится целостная картина.

Какие бизнес-процессы являются наиболее типичными для промышленных предприятий?

Никогда не задавался таким вопросом. Что значит "типичный"? Да и если бы существовали такие процессы на высоком уровне иерархии, то какая прагматическая ценность в таком "сокровенном" знании?

Вы просто игнорировали вопрос о типичных бизнес-процессах. Типичные, в смысле наиболее распространенные бизнес-процессы, конечно, есть. Это - "реализация заказов", "разработка стратегии" и т.д. Их знание важно, чтобы не изобретать велосипед!

Вы к этому сами стремитесь. Различия процессов лишь в семантике! Для меня совершенно неважно, какое имя имеет процесс. Они все стандартны и сводятся к процессам принятия решений.

Вы пишите "необходимо создать условия для позиционирования компании на рынке". А как Вы будете оценивать эту позицию? Какую систему координат примете?

По значению целевой функции предприятия

Вы пишите, что целью предприятия является максимизация стоимости активов. Почему? Обоснуйте, пожалуйста! Я никак не могу с этим согласиться! В наших условиях, в частности из-за особенностей налоговой политики, предприятия не заинтересованы в максимизации валюты баланса! Этот показатель искажается всеми возможными способами!

Я под словом "предприятие" понимаю процесс (или действия), а не юридическое лицо. Активы реальны, а валюта баланса идеальна. Юридическое лицо – это только инструмент увеличения стоимости реального предприятия, часто легализованного только в воображении (рассчетах) его владельца. Я говорю о содержании предприятия, а Вы о форме. Поэтому в моем представлении экономические законы универсальны и независимы от законодательной базы. Доказывать, почему так важна максимизация стоимости активов по отношению к величине задолженности я не стану. Гипотезы (в соответствии с определением понятия "гипотеза") не требуют доказательств, они требуют опровержений :).

Пожалуйста, обоснуйте свое мнение о том, что "на практике результаты хозяйственной деятельности слабо связаны с функциональной структурой".

Я всего лишь говорю о том, что должны исполняться производственные процессы. А в каком подразделении будет исполняться конкретный процесс не имеет значения. Не имеет значение распределение процессов по функциональным подразделениям. Слесарь-инструментальщик прекрасно справится со своей работой, если он даже приписан к бухгалтерии.

Фактически по определению оптимизационные методы, которые Вы активно используете, направлены на поиск минимума (максимума) функций заданных в явном виде. Эти точки мы можем найти лишь при отсутствии или малом уровне "шума" (Вам, конечно, известно, что дифференцирование усиливает "шум" данных). Реальные данные, с которыми работает СУП, чрезвычайно искаженны, т.е. изначально имеют достаточно высокий уровень "шума". На мой взгляд, это создает некое противоречие между Вашим подходом и реальной практикой.

Любая система детерминированная система при увеличении "шума" в измерениях работает хуже... Я же говорю о стахостической системе управления, которая нечувствительна к уровню шумов. Например, при измерении уровня напряжения в розетке Вам должно быть безразлично , на сколько отклоняется от "среднего" амплитуда напряжения. Усреднением Вы это среднее вычисляете. В стахостической системе управления происходит не то же самое, но нечто похожее. Стохастическая система чувствительна к неадекватности модели (закона распределения) шума. Читайте внимательнее литературу по оптимальному управлению

Может быть не совсем корректно говорить о широком использовании фильтра Калмана-Бьюси для оценки параметров состояния экономической системы по результатам наблюдений. Как известно, использование данного подхода требует проведения серии наблюдений, что не всегда может быть осуществлено на практике (например, из-за недостатка времени в экстремальной ситуации).

Такие наблюдения всегда есть по определению. Это история предприятия, рынка и т.д.

Каким вектором состояния описывается предприятие? Какие параметры в него входят?

Некоторые (основные) параметры состояния перечислены в статье Методика программно-целевого управления предприятием

Вы неоднократно используете понятия "состояние предприятия" и "пространство состояний предприятия". Что Вы понимаете под термином "состояние"? На мой взгляд, было бы очень интересно попытаться как-то классифицировать подобные состояния. Вы не пробовали решить эту задачу? Или Вы отождествляете свою трактовку понятия "состояние" и финансово-экономическое состояние предприятия?

Состояние - это точка в пространстве состояний, это вектор значений параметров предприятия. Каких параметров? Всех, которые Вы способны учесть. Классифицировать не пробовал. Не вижу в этом прагматического смысла. Постройте модель предприятия и тогда получите и перечень параметров состояния и, возможно, их классификацию.

Вызывает определенное сомнение приведенная Вами классификация состояний финансов предприятия (параметры С0 - С8) в статье Методика программно-целевого управления предприятием . По какому признаку выделены именно эти состояния? Допускает ли модель введение каких-то новых состояний, новых видов операций? И Вы совсем отошли от проповедуемого Вами в FAQ процессно-ориентированного подхода к управлению.

На самом деле - это не классификация, а результат моделирования. Состояния никак искусственно не выделялись, а появление их в модели происходит в той последовательности, в какой разрабатываются функциональные зависимости исследователем. Естественно, учет новых факторов, влияющих на работу предприятия, требует внесения изменений в модель, которое может теоретически выразиться и в появлении новых состояний или замене старых на новые.

В части учета налоговых ставок модель  несколько "однобока" - их перечень не полон, условия выплат не всегда присутствуют. Неналоговых отчислений в бюджет нет вообще. Хотя, наверное, было бы наивным ожидать, что кому-то удастся ТОЧНО формализовать ВСЕ элементы хозяйственной деятельности.

Очевидно, недоработок в модели очень много... Иначе быть и не может. Однако, разработка модели предприятия в  статье Методика программно-целевого управления предприятием не было самоцелью. Целью было продемонстрировать организацию алгоритм оптимального управления предприятием и продемонстрировать технологию построения модели.

Как Вы относитесь к идеи о том, что предприятие - это живой организм, а не механизм?

Генри Форд посвятил свою жизнь решению задачи превращения предприятия в машину. Автоматизация управления должна служить этой цели. С другой стороны живой организм - это машина. Организм самоуправляем и управляем из вне. Это относится и к психической деятельности.

Какова роль культуры организации в управлении организацией?

Культура организации должна в первую очередь предлагать персоналу новый язык общения, который отличен от обыденного языка. Целью создания такого языка организации может быть необходимость затруднить персоналу возможность на этом языке выражать свои естественные потребности и предельно просто выражать потребности организации. При замене обыденного языка языком организации решается задача мотивировки персонала самым дешевым способом.

Вы пишите: "Если Вы предполагаете разработать нечто, что обеспечивает руководителя аналитической информацией достаточно полной, чтобы он осуществлял какой-либо выбор, то это, на мой взгляд, тупиковый путь" Почему? Из-за слишком большого объема информации?

Почти так. Человек в принципе неспособен управлять предприятием. См. мою статью " Управление маркетингом и личностный фактор"

Все абсолютно верно. Приходишь к мысли, что главное не ноты, и не инструменты, и не то как мы сидим. Главное - что во мне, в тебе. Ибо исполняет человек, а не алгоритм, не программа, не фирма. Но то, что в тебе, во мне - все это можно совершенствовать. И заниматься нужно человеком, а не различными "помогалками". Это поняли еще и Абрахам Маслоу, и Карл Роджерс, и другие до нас. Жаль, если до нас это поздно дойдет

Конечно, спасибо за согласие со мной... и извините, за полное несогласие с Вами. Я не имел ввиду ничего подобного. Одно могу сказать. Чтобы понять ценность "помогалок" нужно быть хотя бы специалистом по ним.
Кроме того, не могу не заметить, что Маслоу просто не успел ничего понять. Эра автоматизации управленческого труда началась после его смерти. По-видимому, многие другие тоже ничего не успеют понять :)

По статье "Концепция контроллинга и управление...". Что Вы хотели показать? Может быть то, что поведение человека может быть формализовано?

Да, и ... не только.  Самый важный вывод - человек является машиной и его психикой можно управлять, как технической системой