Организационное управление в сегодняшнем виде, конечно, появилось не сразу. Вначале был пройден долгий и извилистый путь, который нельзя характеризовать движением от «простого» к «сложному». В литературе по истории управления обычно выделяются два противоречивых положения. С одной стороны, всеми признается, что (1) революционный прорыв в управленческой мысли связан с достижениями научного управления в начале ХХ века. С другой стороны, утверждается, что (2) основные теоретические положения управления известны со времен древней Самарии и Египта (4000 г. до н.э.), где возникли первые централизованные государства.

Это противоречие является следствием двух способов умозаключения. Первый основан на строгом логико-лингвистическом анализе, а второй - на качественном, интуитивном (эвристическом) обобщении. Первому свойственно понимание, что установившиеся, формализованные приемы управления изначально являются прикладным продуктом других наук и поэтому существовали не всегда. Второму – интуитивное предположение о «вечном» существовании в человеческой деятельности неформализованной функции управления как искусства. В наибольшей степени такое противоречие проявляется в областях, где формализация бизнес-процессов (БП) доведена до аналитических процедур, т.е. где реализуемость научного подхода доказана. Одной из таких областей является программно-целевое планирование.

Планирование и интуитивизм

Основным аргументом интуитивистской школы управления организациями сегодня становится тезис об увеличении быстроты изменений в среде бизнеса. Например, Винод Хосла^[1] (Vinod Khosla) так развивает это тезис: «Мысль, о том, что предпринимателям нужны подробные бизнес-планы, всегда казалась мне сомнительной, но сегодня в большинстве случаев она попросту абсурдна… Теперь курс приходится менять постоянно – нужно адаптироваться, а не планировать. Учитесь ориентироваться, интуитивно чувствовать, где таятся наиболее благоприятные возможности. Я, конечно, всегда проверяю, может ли управленческая команда разработать стратегию, но рассматриваю это скорее как способность совершать открытия, шлифовать свои идеи, нежели как процесс планирования» [1]. Конечно, Хосла как венчурный капиталист, вкладывающий в бизнес деньги, а не время, в первую очередь озабочен решением специфической задачи, связанной с долгосрочной диверсификацией портфеля KPCB. Эта накладывает отпечаток на его стиль принятия решений. Однако, с мнением Хослы готовы согласиться очень многие.

Понятно, что кроме образовательных существуют еще и психологические причины того, почему философия интуитивного менеджера все время находит своих сторонников. Например, часто руководитель компании находится во власти известного эффекта «проецирования» или стремление видеть качества собственной личности в других людях. Этот фактор усиливает иллюзии руководителя в отношении поведения исполнителей. Если учесть, что руководитель организации не всегда имеет возможность и желание анализировать приемы и инструменты, которые применяет исполнитель интуитивно сформулированных задач, то феномен «проецирования» имеет тенденцию к усилению. Достижение цели и высокая эффективность этого достижения воспринимается руководителем как подтверждение правильности выбранной им управленческой технологии. Ему часто невдомек, что цели организации могут достигаться не благодаря, а вопреки его решениям «несанкционированными» действиями исполнителей. Лев Толстой в батальных сценах романа «Война и мир» подтверждает это правило многочисленными примерами.

«Играя на поле» интуитивистов, мы в праве интуитивно выдвинуть гипотезу о том, что энтузиазм Хослы объясняется как феноменом проецирования, так и благоприятным стечением обстоятельств, сделавших его бизнес преуспевающим. Интуитивисты не смогут мотивированно опровергнуть такую гипотезу J ! Однако, противников интуитивизма это не должно радовать, т.к. научный подход к управлению организациями напротив требует выдвижение гипотез сопровождать логически обоснованными мотивировками, которые могут быть опять же логически подтверждены или опровергнуты.Вспомним, «Империи будущего – это империи разума» - говорил Уинстон Черчиль. Заметим, что с точки зрения исторической ретроспективы интуитивисты не предложили ничего нового. Основные посылки интуитивистов сводятся к следующему.

(1) Очевидно, по мере ускорения изменений в бизнесе меняются фундаментальные представления о стратегии. (2) Крупные компании, конечно, менее приспособлены к переменам. Их уже не спасает обращение раз в 5 лет, например, к McKinsey за новой стратегией. (3) Скорость перемен возросла на столько, что отрицательные стороны расширения компании порой перевешивает его достоинства. (4) То же самое происходит и с бизнес-процессами (БП). Замедление, обусловленное слепым следованием процессной технологии, становится общим недостатком.

Из таких, в общем-то, поверхностных посылок, по мнению интуитивистов, следует необходимость рассматривать организационные изменения как революционный процесс [2], а также вывод о необходимости разукрупнения организаций и перехода к «партизанским методам» ведения бизнес-операций. Последний вывод базируется, как правило, на мифах о «болезнях» крупных организациях (см. Табл. 1).

Собственно, приложения ИО в военной области показали всю несостоятельность абсолютизации тезиса о разукрупнении организаций. Размер организации должен быть адекватен используемому методу и технологиям управления. Современный процессный подход к проектированию организаций достигает тех же целей, что и разукрупнение,. Это - путь «неразрушающей» декомпозиции организации на отдельные стандартные БП с четко прописанными процедурами исполнения.

Нередко, можно услышать от сторонников интуитивизма, что вчера нужно было проектировать бизнес с точки зрения оптимизации расходов и производительности, а сегодня ценятся гибкость и способность к адаптации. Осведомленного бизнес-аналитика должно удивить последнее противопоставление. Сторонники научного управления организациями никогда не обнаруживали противоречия между задачей оптимизации производства и задачей повышения его гибкости и адаптивности. Производство теряет гибкость, когда оптимизация его достигается неверными средствами. Здесь мы имеем в виду не столько случаи, когда действия по оптимизации носят оперативный, а не стратегический характер, а более глубокие структурные причины, обусловленные методологическими промахами.

В первую очередь, это – ошибки связанные с внедрением в организациях уникальных управленческих технологий, специфичность которых часто ассоциируют с культурой организации. Именно эта «уникальность», как правило, является «цементным раствором», делающим разнородные БП организации взаимозависимым друг от друга, а внесение изменений в БП – организационной революцией. Такое «цементирование» БП полностью блокирует попытки использовать альтернативный революционному и существенно более эффективный метод последовательных модернизаций (МПМ) системы БП. МПМ заключается в плановом внесении частичных, не революционных и последовательных изменений в управленческие механизмы. Реализуемость МПМ подтверждается современной практикой. Например, перспективное направление развития корпоративных систем управления, основанных на бизнес-правилах, дает все необходимые средства для реализации МПМ [3, 4].

Проблема стандартизации управленческих технологий требует отдельного разговора. Сейчас лишь заметим, что сегодня признаваемые бизнес-средой стандарты уже не несут в себе опасность торможения прогрессивных изменений. Напротив, стандарты, являющиеся продуктом коллективного труда многих заинтересованных сторон, а также условием существования и ориентиром международной интеграции. Например, стандарты серии ISO 9000 определяют независимые уровни БП, к которым применим МПМ. Целью разработки стандартов управления организациями является не только обеспечение необходимого качественного уровня взаимодействия поставщиков разнообразных продуктов (услуг\товаров), но и, в первую очередь, обеспечение высшего уровня потребительских свойств продуктов.

Пример. В 1967 г. Кристиан Барнард (ЮАР) сделал первую операцию по пересадке сердца. В то время это была настоящая революция в медицине. Но сегодня такая операция напоминает конвейер. Огромное количество международных исследований привело к созданию стандартного процесса, который был поставлен на поток. Эту аналогию можно спроецировать на любую индустрию.

Адаптация организации к бизнес-окружению – это фактически есть обеспечение соответствия международным управленческим стандартам. Именно структуризация и упорядоточение БП на основе принятых в бизнес-среде стандартов есть условие обеспечение гибкости организации.

Учитывая сказанное, организационное изменение будем трактовать как разработку (модификацию) и внедрение БП в систему БП, существующую в данной организации. Быстрота реализации такого процесса будет целиком зависеть от степени соответствия модели БП стандартам управленческой деятельности. Только при таком соответствии можно гарантированно избежать ситуаций подобной той, которую пережила IBM.

Пример. В конце 1980-х IBM имела уникальный БП планирования производства. В соответствии с этим БП тщательно продумывался каждый элемент новой машины. «Лэптопы» IBM представляли собой образцовую разработку. К сожалению, они так и не вышли на рынок потому, что морально устарели к моменту окончания работ. Эта проблема наблюдается сегодня повсеместно и выражается в БП, совершенно неадекватных современной скорости развития бизнеса.

Управление изменениями как стиль жизни

Вы каждое утро просыпаетесь, делаете зарядку, завтракаете, перемещаетесь на работу... Ваш ребенок, который не владеет метаязыком описания мира, которым пользуется родитель, может трактовать эти события как изменения происходящие с Вами. С Вашей же точки зрения – эти изменения - рутина, никак не меняющая жизнь. Сказать "все течет, все изменяется" - это ничего не сказать. Собственно этим и грешат многие гуру интуитивного менеджмента. Они подобно детям не владеют метаязыком описания законов, по которым живет организация. Законы меняются очень медленно. Поэтому, описать закон изменений - это значить зафиксировать отсутствие революционных изменений.

Описанная выше ситуация – это идеальная модель. В большинстве случаев все обстоит иначе. Например, есть старый и хорошо известный сценарий, по которому работают многие компании, особенно когда речь идет о разработке или производстве новых продуктов. Кризисные ситуации возникают одна за другой. Работники заняты «тушением пожаров», и у них нет времени разбираться в причинах возникающих проблем. Однако, большинство «пожаров» можно перевести в состояние «тления» или предотвратить, если следовать изложенным ниже эвристическим принципам.

Во-первых, нужно осознавать, что «пожар» – это не «пожар», а нормальный рефлексивный процесс! На тушение «пожара» нужно смотреть как на деятельность, которую нужно планировать и которой нужно управлять.

Во-вторых, необходимо игнорировать наименее серьезные проблемы, не прислушиваясь к тезису «компании губят мелочи» J. В любой организации проблем всегда больше, чем времени для их решения.

В-третьих, «латание дыр» без плана истощает ресурсы организации. «Латание дыр» по принципу срочности не только отнимает много времени. Очень часто оно вообще не способно решить проблему.

В-четвертых, непрерывные изменения должны стать стилем жизни. В этом случае они превратятся в рутинную деятельность. Тем самым мы зафиксируем факт отсутствия революционных изменений (или перехода «пожара» в стадию «тления»).

В-пятых, не пытайтесь добиться прекращения «тления» (!). Без него невозможно управление. «Тление» есть сигнал о возможном возникновении проблемы. «Тление» – это пульс организации J.

План «тушения пожара» должен включать ситуационный график обязательных к исполнению регулирующих воздействий, оказываемых субъектами организации друг на друга. Множество допустимых значений параметров, описывающих такие воздействия, в теории оптимального регулирования называют пространством регулирующих воздействий. Возможные регулирующие воздействия можно разбить на три категории.

Первая категория охватывает инфраструктурные изменения. Например, внедрение информационных технологий, организация рабочих мест, выбор месторасположения производственных мощностей и т.д.

Вторая категория охватывает область изменения правил. Сюда относят нарушение или ликвидацию правил или создание новых контактных ситуаций с новыми участниками, новыми правилами в области сотрудничества и управления, а также с новой производственной тематикой. Это множество регулирующих воздействий включает и разработку моделей БП организации [5, 6, 7].

Третья категория касается усвоения организацией продуктов «символических» процессов управления интеллектуальными имиджами и метафорами (новые образы и тематически; новые выражения) [8-12].

Подобные регулирующие воздействия являются в известном смысле «кристаллизационными зародышами» изменений. Они заставляют рабочий коллектив рефлексировать, привлекают к себе внимание, вызывают самокритические настроения, а в идеальном случае приводят к формированию в организации новых моделей мышления, интерпретации событий и поведения персонала. Перейдем непосредственно к описанию общей технологии формирования регулирующих воздействий в организациях.

Процесс целевого управления изменениями

Отдавать индивиду право выбора кардинального решения из множества возможных решений, подготовленных экспертами, – все равно, что играть в русскую рулетку. Например, в середине 1990-х Билл Гейтс принял кардинальное решение относительно Интернета. Он решил, что сеть не сможет добиться всеобщего признания. Позже он изменил свою точку зрения. В середине 80-х Кен Ольсен, один из основателей Digital Equipment Corp., решил, что персональные компьютеры не смогут завоевать всеобщего признания. Он не сумел достаточно быстро изменить свою точку зрения, и в результате пострадала DEC.

Управление организацией – это целенаправленный процесс «тушения пожаров». Однако, на практике реализация управленческих решений часто не приводит к достижению поставленной цели. Это бывает связано не только с объективными ошибками управления, но и с тем, что истинное целевое содержание осуществляемой деятельности (или ее последствия) часто остается неизвестным ее исполнителю. Основной причиной такой ситуации является нарушение принципа целостности. Этот принцип системного подхода к решению проблем, в частности, говорит о том, что изучение свойств элементов системы недостаточно для нахождения способов решения проблем системы в целом.

Классическая процедура целевого управления сводится к исполнению следующих операций, уже известных из модели универсального контура регулирования:

1.Анализ ситуации

1.1.Определение цели управления. Цель управления описывается гипотетическими значениями множества параметров состояния организационной системы в будущем. Параметры состояния – это агрегированные показатели эффективности деятельности организации. Как правило, реализация такой процедуры возлагается на службы, отвечающие за стратегический маркетинг\планирование.

1.2.Определение текущего состояния. Это не столько оценка текущих значений параметров состояния организации, а сколько - других параметров организации, от которых, собственно, и зависят параметры состояния. В теории оптимального регулирования эти параметры носят название параметров наблюдения. Это те параметры, значения которых непосредственно описывают деятельность по управлению или являются спецификациями процедур управления.

1.3.Системный анализ организации. Это - применение методологии системного анализа к поиску рационального пути перехода организации в целевое состояние. Говорят, что построена Целевая программа такого перехода, если между значениями множества параметров состояния и отрезком времени между настоящим и будущем установлено взаимно однозначное соответствие. Этот этап является точкой возможной рекурсии, т.е. возврата к этапу 1, если такую программу построить оказалось невозможным.

Обратите внимание на тот факт, что оценки, получаемые при реализации процедур 1.1, 1.2., 1.3, есть оценки параметров моделей, за разработку которых «отвечает» процедура 2.

2.Моделирование

2.1.Моделирование внешней ситуации (внешнего рынка)

2.2.Моделирование внутренней ситуации («внутреннего рынка») или самоактуализация организации

3.Регулирование

3.1.Исполнение Целевой программы. Включает в себя систему процессов формулировки, доведения и контроля исполнения рабочих заданий. Эти рабочие задания могут включать все множество регулирующих воздействий, описанных в предыдущем разделе. Сама процедура 3.1 может содержать в себе множество рекурсивных возвратов к этапам 1 и 2 при невозможности исполнения целевой программы. Эти возвраты необходимы не столько для исправления просчетов, а сколько для реализации алгоритма управления, иногда называемого «скользящим планированием».

Еще раз обращается внимание читателя на то, что представленная совокупность процедур перечислена в последовательности, показавшейся удобной автору для изложения. Поэтому не следует воспринимать ее как рекомендуемую последовательность действий. Процедуры (1)-(3) исполняются параллельно и непрерывно.

Существуют несколько методологий, технологически и интеллектуально поддерживающих описанный процесс целевого управления. Наиболее общий подход предлагает методология оптимального регулирования, нашедшая применение не только в управлении техническими комплексами, но и организациями [13-15]. Ее подклассом является методология систем управления, основанных на знаниях [16, 3, 17]. Родственной предыдущей, но более «узким» подмножеством является методология ситуационного управления [18, 19]. Все эти методологии описывают общие подходы к решению задачи целевого управления организациями.

Возможно, первой практической попыткой масштабной реализации технологии «скользящего планирования» являлись усилия Министра обороны США (1961-68 г.г.) Роберта МакНамары (Robert McNamara) в оборонной сфере, предпринятые по поручению президента Л. Б. Джонсона (Lyndon Baines Johnson) в 1965 г. [20-22]. Однако, долгое время методология, пользующаяся непререкаемым авторитетом, оставалась недосягаемым фетишем плановиков. Реализация ее на практике в прошлом сталкивалась с бюрократическими, технологическими, финансовыми и интеллектуальными барьерами.

Когда для государства основным являлся бюрократический барьер, для организаций частного и общественного сектора ключевым барьером стал барьер интеллектуальный. Он чаще всего выражался в трудности такой реализации этапа 2 (моделирование) целевого управления, чтобы формируемая модель не являлась уникальным для рассматриваемой организации продуктом. Необходимость универсализации модели диктовалась в первую очередь экономическими причинами. Организациям было не по силам самостоятельно разрабатывать такие модели. Требовалась интеграция усилий, которая могла быть достигнута только под организующим началом государства или объединением заинтересованных сторон в ассоциации разработчиков систем управления организациями. Рубеж ХХ-ХХI веков характеризуется активизацией таких усилий в направлении стандартизации БП.

Очевидно, скорость перестройки общественного сознания в практике управления организациями зависит от количественного соотношения приверженцев интуитивного и научного управления в управленческом звене организаций. Бессилие интуитивисткой «школы» управления сформулировать какую-либо систему знаний образно описал в книге «Между двух стульев» Е. Клюев: «Против каждой стрелки значилось: направо – “Получишь то, что захочешь, но не удержишь”; налево – “Удержишь то, что получишь, но не захочешь”; прямо – “Захочешь то, что удержишь, но не получишь”» [23]. Сила интуитивистов состоит в том, что они, как правило, все время находятся в поиске им же доступных интуитивных аргументов, почему нельзя использовать научные методы, а не в поиске путей овладения ими. Такая политика есть гарантия их убежденности. Настоящая статья, пропагандирующая научные методы управления, обращена не столько к руководителям – убежденным сторонникам научных методов управления организациями, а больше - к тем руководителям и поколению будущих руководителей организаций, которые по тем или иным причинам еще не сформировали убеждений относительно концепций управления и стоят перед выбором.

Использованная литература

1.Чэмпион Д. , Карр Н. Стартуя на пятой передаче. Интервью с венчурным капиталистом Винодом Хослой. // Искусство управления, 2001, 8, N 2, 18-29.

2. Hammer M. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate. // Harvard Business Review, 1990, July-August, 104-112.

3. von Halle B. Building a Business Rules System. // DM Review, 2001, January-May, Part 1-5.

4. Фролов Ю.В. Интеллектуальные системы и управленческие решения. – Москва: МГПУ, 2000.- 294

5. Ойхман Е. Г. , Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - Москва: Финансы и статистика, 1997.- 333.

6. Каменнова М.и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство. – Москва: Весть-Метатехнология, 2001.- 327.

7. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. – Москва: Экмос, 2001. – 240.

8. Peters T. J. , Waterman R. H. In search of excellence : lessons from America's best-run companies. - New York: Harper & Row, 1982.- 360.

9. Leavitt H. J. , Pondy L. R. , Boje . R. , et al . R. , et al.Readings in managerial psychology. - Chicago: University of Chicago Press, 1989.- 769.

10.Smirchich L. Concepts of Culture and Organizational Analysis. // Administrative Science Quarterly, 1983, 28, 339-358.

11.Smirchich L. , Calбs M. B. , et al . B. Critical perspectives on organization and management theory. - Aldershot: Brookfield, Vt., U.S.A: Dartmouth Pub Co., 1995.- 533.

12.Morgan G. Images of organization. - Beverly Hills: Sage Publications, 1986.- 423.

13.Негойцэ К. В. Применение теории систем к проблемам управления. - Москва: Мир, 1981.- 197.

14.Negoita C. V. Management Applications of System Theory. - Basel ; Stuttgart: Birkhauser Verlag, 1979.- 152.

15.Negoita C. V. Cybernetics and applied systems. - New York: M. Dekker, 1992.- 358.

16.Date C. J. What not how : the business rules approach to application development.- Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 2000.- 131

17.Попов А. Е., Туманов В. Е., РЕСУРС - эффективная система разработки корпоративных систем управления предприятием. Материалы IV Междунaродной конференция "Рaзвитие и применение открытых систем" (РАПРОС-97).- Н. Новгород, 1997, 27 - 31 октября, 105-106

18.Поспелов Д. А. Ситуационное управление: теория и практика. - Москва: Наука, 1986.- 288.

19.Поспелов Д. А. Фантазия и наука. - Москва: Наука, 1982.- 215.

20.Schick A. A death in the Bureaucracy: the Demise of Federal PPB. // Public Administration Review, 1973, March, 5-43

21.Novick D. Program budgeting; program analysis and the Federal budget.- Cambridge: Harvard University Press, 1967.- 382.

22.Hitch C. J., McKean R. N. The economics of defense in the nuclear age. – Cambridge: Harvard University Press, 1960.- 422/

23.Клюев Е. В. Между двух стульев (Книга с тмином). - Москва: ПРИОР, 2001.- 176.