Сила и слабость стереотипного управления

Мыслительные способности человека основываются на простых механизмах, которые своей эффективностью часто вводят в заблуждение, заставляя думать, что они основаны на более глубоком понимании обстоятельств (Бир, 1993). Например, характерной особенностью человека является его способность принимать решения в крайне трудных условиях (высокая неопределенность, наличие многих трудно сопоставимых критериев и неявных альтернатив, жесткий дефицит времени, высокая ответственность). Такая способность - следствие стереотипности мышления человека. Только стереотипность позволяет сократить долгие раздумия до часов или мгновений, а сообществам людей объединяться в системы, называемые организациями. Она же является источником гениальности и идиотизма управленческих решений. Так как управление невозможно без наличия каких-либо представлений об управляемом объекте (т.е. без моделирования), то очень важно исполнителям рабочих заданий вооружиться таким технологичным представлением о стереотипности собственного мышления и мышления исполнителей-контрагентов, которое можно положить в основу «технократической» концептуальной модели поведения человека. Этот статья дает представление о возможных шагах построения такой модели.

О стереотипном характере управленческой деятельности

Формирование типовых вариантов решений в «семантической каше» человеческого сознания и использование типовых приемов выбора решений являются главными условиями ускорения мыслительного процесса. «Типовой» не значит «известный». «Типовое» - это айсберг сознания, а «известное» - верхушка этого айсберга. Граница «известного» очень подвижна и является важнейшей отличительной характеристикой индивида. Такую стереотипную индивидуальность великолепно охарактеризовал Генри Давид Торо, которому принадлежит фраза «если человек шагает не в ногу со своими спутниками, это может быть, потому, что он слышит бой другого барабана». Используя понятие «типовое» решение, автор имеет в виду лишь принципиальную возможность осознания индивидом посылок и дальнейшего многократного использования этого решения.

Именно в процессах принятия решений (ППР) наиболее отчетливо проявляются и свойственные человеку специфические особенности переработки информации – «отклонение от рациональности» в выборе. Пожалуй, первым об этом громко заявил лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон (Herbert Simon), пропагандировавший идею о величии и сложности мира, в сравнении с которыми возможности человеческого мозга по переработке информации ничтожны (Simon, 1947; March, Simon, 1958). Вслед за Саймоном тенденции человеческого мышления подвергались анализу многочисленных авторов (Tversky, Khaneman, 1974; Makridakis, 1990; Емельянов, Наппельбаум, 1981). Эти исследования были направлены на поиск ответов на вопросы о том, почему, например, человек в первую очередь «выхватывает» и «усваивает» факты, подтверждающие, а не отрицающие его систему верований, почему разум предпочитает «пользоваться» недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему так легко принимается желаемое за действительное и т.д.

Решения – это двигатель достижений. Однако, возникают критические моменты, когда принятие решений становится затруднительным, связанным с риском и нервным напряжением. Страх принятия ошибочного решения известен каждому исполнителю рабочих заданий . Человечество всегда жило в тени страхов. Почти ничего не было известно о природе страха до Зигмунда Фрейда, который первым начал изучение всевозможных «фобий». Уолтер Кауфман (Walter Kaufmann) первым ввел в обращение понятие «дисайдофобия» (Kaufmann, 1973).

Пример. Инновационная дилемма проявляется при внедрении новых технологий, которые могут привести к сокращению занимаемой компанией доли рынка при всей правильности ее остальной политики (направленность на потребителей, исследование рынка, инвестиции в исследования, непрерывное совершенствование). Успешные компании обычно проявляют нерешительность во внедрении новых технологий, потому что их клиенты (потребители) не испытывает нужды в этом. Часто новые технологии внедряются на существующий рынок вместо создания нового рынка для нового изделия. Такие стратегии приводят к замедлению развития компании относительно более мелких компаний, начавших свое развитие на основе новых технологий. Дилемма концентрируется в необходимости принятия решений руководителем (например, о моменте аккумуляции и направления ресурсов в развитие технологий, которые потребуются завтра).

Озабоченность необходимостью принятия серьезного решения подобно креслу-качалке – оно дает что-то, но никуда не ведет. Способность растягивать решение во времени сродни с возможностью блокировки решений. Существует большая разница между принятием решения и его реализацией. Например, попробуйте решить задачу: «На предприятии занято 50 рабочих. Четыре решили уволиться. Сколько рабочих после принятия решения не уволилось?». Основной ценностью прикладной науки об управлении является то, что она развенчивает миф, содержащийся в известном слогане: «хорошим руководителем рождаются, а не становятся». Именно нейтрализация «дисайдофобии», являющейся отражением ущербности сложившейся системы стереотипов, является основной задачей экспертов по научному управлению или специалистов по Исследованиям операций (ИО), часто называемых системными аналитиками (Рубцов, 2000ab).

Для судьбоносных бизнес решений свобода воли приобретает материальное выражение, а сами решения являются причиной страха. Каждое из таких решений включает нормативы, стандарты, необходимость сравнений и выбора целей и прочее. Все эти аксессуары принятия управленческих решений по отдельности и в группах являются моделями как индивидуальных, так и групповых представлений о способах действий, а также управляемых объектах. Носителями этих моделей является нейросети каждого человека в отдельности, организованных и неорганизованных групп людей, а также искусственные носители (книги, магнитные диски и др.). Соответственно, модели делятся на прескриптивные (предписывающие те или иные действия) и дескриптивные (описывающие управляемые объекты) модели. Дескриптивные модели являются фактически описанием структуры исходных данных и самих данных, к которым применяются прескриптивные модели. Применение прескриптивной модели к дескриптивной модели порождает вывод так же, как в школьном учебнике применение типового способа решения задачи к описанию задачи порождает решение задачи. Дескриптивные модели могут рождаться в подсознании индивида, но «публикуются» в виде продукта исключительно в результате осознанной прескриптивной мыслительной деятельности. Напротив, некоторые прескриптивные модели остаются навсегда под «ватерлинией айсберга». Эти модели будут недоступными для сознания индивида, являясь «демоническим» драйвером неосознанных действий, часто отождествляемых с интуицией.

Концептуальное моделирование поведения человека

Формальные модели, используемые сторонниками рационализма, являются продуктом как рационального, так и иррационального стереотипного мышления и одним из дополнительных источников внешних стереотипов. Любой осознаваемый стереотип может быть представлен индивидом в виде формальной модели – описания отношения между дескриптивной и прескриптивной моделью. В этом его коренное отличие от неосознаваемого стереотипа.

В силу свойств человеческого мозга все выводы, совершаемые индивидом (включая управленческие решения), являются типовыми и базируются на осознаваемых или неосознаваемых моделях. Источником стереотипов могут служить внутренние и\или внешние носители стереотипов, используемые для поддержки принятия решений. Управление процессом принятия решений – это всецело процесс управления стереотипами. Рождение «новых» типовых решений происходит благодаря, как правило, неосознанному процессу «смещения фреймов» или способности лица, принимающего решения, (ЛПР) находить прескриптивные модели, наилучшим образом соответствующие дескриптивным моделям. Способы поиска соответствующих пар дескриптивных и прескриптивных моделей и устанавливаемые принципы их соответствия также стереотипны и являются в свою очередь прескриптивными моделями. Взаимодействие прескриптивных моделей различного уровня заключается в «поставке» друг другу дескриптивных моделей. Все прескриптивные модели связаны друг с другом такого рода услугами. Подробная модель или авторский стереотип взаимодействия моделей были описаны в (Рубцов, 2000c). Здесь же мы приведем лишь на базовые посылки.

«Библиотека» стереотипов – это, фактически, множество соответствующих друг другу пар дескриптивных и прескриптивных моделей. Именно такое определение стереотипа позволяет наиболее просто описать способность мозга получать типовые решения в одной ситуации и обобщать их на другие ситуации. «Библиотека» стереотипов, которую использует индивид в своей деятельности, является сложно организованным хранилищем коллективного опыта, формируемым в процессе коллективного обучения. При этом, под словом «формирование» автор понимает не накопление той или иной информации индивидом, а организацию хранения потенциально доступной информации (в нейросети мозга или на внешних носителях). Индивид способен принимать участие в организации библиотеки стереотипов лишь в той ее части, где стереотипы осознаны им. Способ же организации метаструктуры «библиотеки» является неосознанным стереотипом, неподконтролен индивиду, а эффективность его использования определяется исключительно физическими кондициями индивида и влиянием внешней среды на него.

Приведенное выше определение «библиотеки» стереотипов открывает возможность использования единого языка описания психических, организационных и технических процессов. Ранее универсализм парного отношения, заданного на множестве дескриптивных и прескриптивных моделей, был эффектно использован Стаффордом Биром (Stafford Beer) при описании аналогии между моделями управления живым организмом и организацией. И в самом деле, рассматриваемое отношение, заданное на множестве прескриптивных и дескриптивных моделей, применительно к психическим процессам соответствует анастомотик^[1] ретикулум^[2] Бира, связывающему моторную (исполнительную) и сенсорную (аналитическую) системы в человеческом мозге (Бир, 1993). Эти системы являются прескриптивными моделями и единственными интерфейсами человека с внешней средой. Здесь мы опять видим подтверждение как на макро- , так и на микро-уровне универсальности кибернетической триады «анализатор – моделятор – регулятор» как единого системного конструкта. На макро-уровне этот конструкт представляется как «сенсорная система - анастомотик ретикулум – моторная система», а на микро-уровне как «дескриптивная модель (1) - прескриптивная модель - дескриптивная модель (2)».

Эвристический поиск (осознанный и неосознанный) соответствующих наилучшим образом друг другу дескриптивных и прескриптивных моделей и совместное их использование приводит к получению выводов. Можно показать, что неформальный «черный ящик» разработки идей, о котором писал Генри Минцберг (Mintzberg, 1994), может быть представлен в виде множества стереотипов и одного метастереотипа, называемого механизмом логического вывода (Рубцов, 2000с). Можно утверждать, что в виду универсальности кибернетической триады для описания управленческих процессов любой природы механизм поиска соответствующих друг другу пар прескриптивных и дескриптивных моделей является идеальной технократической моделью поведения человека.

Очевидно, результат реализованного управленческого решения и само решение зависит не только от ЛПР, но и от второй стороны, которая обычно называют «средой». Например, существуют авторитетные мнения, формируемые «школой внешней среды» (Hannan, Freeman, 1977) и «школой ситуационалистов» (Pugh, et.al., 1963-64), что только среда и определяет выбор ЛПР. Другими словами, утверждается, что роль индивида в организации «библиотеки» стереотипов ничтожна. Среда является носителем стереотипов, выборочно предъявляемых ЛПР и селективно им воспринимаемых. Ограниченность такой выборки объясняет, почему одним из свойств задачи принятия решений является то, что «хорошее» решение не всегда приносит хороший результат. Известно, что всякий раз после выборов избиратель спрашивает себя: «Как я мог быть так глуп?».

Разделяя осознанные и неосознанные стереотипы, часто говорят, что принятие решений может осуществляться как в рамках теоретического (формальное принятие решений), так и в рамках обыденного (волюнтаристское принятие решений) сознания.

В первом случае, ЛПР использует для принятия решений множество стереотипов в форме логически непротиворечивой системы утверждений, механизма логического вывода и формальной модели принятия решений. В зависимости от развитости интеллекта ЛПР и сложности самой задачи принятия решений «физическими» носителями стереотипов, используемых ЛПР, могут являться его нейросеть, специальные программные продукты, документы и т.п. Основным свойством этих носителей стереотипов является их устойчивость (инвариантность) по отношению к различным задачам принятия решений.

Во втором случае, множество стереотипов составляют несистематизированные эвристические процедуры выбора. При этом, механизм логического вывода маломощен и с математической точки зрения некорректен, а логическая система утверждений является неполной и противоречивой. Основным свойством используемых стереотипов является их вариантность по отношению к различным задачам принятия решений. Носителем этих стереотипов всегда является нейросеть ЛПР, а множество задействуемых стереотипов в определяющей степени зависит от неконтролируемого логического вывода, протекающего в подсознании ЛПР, так и от проявления волевых усилий, как одного из основных драйверов волюнтаристской процедуры принятия решений.

В жизни организаций обычно встречается разнообразное сочетание процессов, протекающих в теоретическом и обыденном сознании многих людей, задействуемых для выработки проекта управляющего решения.

Основными факторами неопределенности, определяющими скудность человеческих возможностей в реализации как формальной, так и волюнтаристской процедур принятия стереотипных решений, являются объективные и субъективные факторы «смещения» управленческих решений от рациональных решений.

Основной целью настоящей статьи являлось заострение внимания на важности использования технократических стереотипов мышления для преодоления коммуникационных барьеров. Догадка системных аналитиков о том, что ППР может быть изучен, исследован и использован для обучения, представляет ППР как научный инструмент, основанный на логических принципах.

Смысл может быть передан только с помощью специального языка. Поэтому, активизация стереотипов, носителем которых является такой научный инструментарий принятия решений, как ИО, является необходимым условием передачи исполнителем рабочих заданий своих знаний, идей или распоряжений исполнителям-контрагентам.

Если использованный исполнителем рабочих заданий подход не отличается четкостью мысли, то рациональность принятого им решения всегда будет сомнительной. По-видимому, то же самое имелось в виду в словах Таинственного Остова: «Я, например, не всегда понимаю, почему люди так смело берутся говорить: ведь подчас такое может подразумеваться, о чем ты ни ртом, ни ухом не ведаешь!» (Клюев, 2001). Поэтому, когда словарь ограничивает мысли индивида или наоборот стимулирует их хаотическое ветвление, очень рекомендуется выучить ключевые слова и фразы, используемые ИО-профессионалами. Это поможет проделать бреши в нагромождении часто используемых стереотипов и создаст условия для высвобождения ранее «придавленных» стереотипов научного менеджмента. Аналогичная задача возникает при разработке документов. В зависимости от аудитории отчеты исполнителей рабочих заданий могут включать, а могут и не включать ссылки на ИО-модель. Задачей же ИО-команды является подготовка отчетов, понятных всем его потенциальным читателям. Таким образом, без трансляции описания модели и результатов моделирования обратно на текущую ситуацию понятным образом ИО-профессионал неспособен достичь цели обучения персонала.

В связи со сказанным выше возникает закономерная озабоченность о судьбе многих предприятий, управляемых исполнителями рабочих заданий «старой закалки» . Известно не менее десятка групп иррациональных стереотипов, приводящих если не к «катастрофе», то - к существенным смещениям управленческих решений от рационального выбора (Рубцов, 2000d). Вопрос «Что же можно сказать об их совместном воздействии?» является риторическим. Тогда по какой же причине мы не наблюдаем «мгновенную» смерть предприятий, управляемых «типовым» ЛПР? Понятно, одной из причин является то, что смерть редко бывает мгновенной . Другой важнейшей причиной является наличие нормативных ограничений, инертности реакции рынка и других «компенсирующих» факторов, которые успешно до момента исчерпания ресурсов исполняют роль «автопилота» в организации. Таким образом, высокая цена ошибок управления объектами хозяйственной деятельности является достаточным основанием для принятия кардинальных мер по «подавлению» иррациональных стереотипов управленческой деятельности. Важнейшим, если не единственным, способом решения этой задачи является автоматизация принятия управленческих решений. Что же предпринять ЛПР пока автоматизация принятия им управленческих решений является мечтой?

Во-первых, не прекращайте свое обучение, читайте больше специальной литературы, а в свободное время сделайте для себя приятным развлечением постановку под сомнение очевидных истин. Заставляйте читать себя авторов, точку зрения которых Вы не разделяете. Возможно, это не оптимизирует структуру Вашей «библиотеки» стереотипов, но обязательно нарушит ее устойчивость и образует в ней «трещины», необходимые для вспрыска типовых решений, которые хранились в Вашем сознании под «ватерлинией» айсберга типовых решений, придавленные пластом апробированных стереотипов.

Во-вторых, если Вы осознали необходимость расширения множества Ваших стереотипов, о чем печется автор статьи, но чувствуете, что не можете уделить необходимое время этому из-за текущей нагрузки, рутины и т.д., не расстраивайтесь. Используйте для принятия управленческих решений стереотипы специалистов, специализирующих на умственной работе, о которой говорилось выше. Помните, что системный аналитик – это психоаналитик управленческих решений и хранитель обширной «библиотеки» систематизированных стереотипов, извлеченных из самых разнообразных источников и организованных эффективным образом . Относитесь к нему, как к личному врачу – доверительно и ласково.

1. Бир С. Мозг фирмы. - Москва: Радио и связь, 1993.- 416.

2. Емельянов С. В., Напельбаум Э. Д. Системы, целенаправленность, рефлексия. // Системные исследования (ежегодник), 1980, 1981, 7-39.

3. Клюев Е. В. Между двух стульев (Книга с тмином). - Москва: ПРИОР, 2001.- 176.

8. Hannon M., Freeman J. The population ecology of organizations. American Journal of Sociology. - New York: Free Press, 1977.- 225.

9. Kaufman H. Administrative feedback; monitoring subordinates' behavior. With the collaboration of Michael Couzens. - Washington: Brookings Institution, 1973.- 83.

10. Makridakis S. G. Forecasting, Planning, and Strategy for the 21st Century. - New York: Free Press, 1990. – 402.

12. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning : reconceiving roles for planning, plans, planners. - New York: Free Press, 1994.- 458.

13. Pugh D. S., et al. A Conceptual Scheme for Organizational Analysis. // Administrative Science Quarterly, 1963-64, N 8, 289-315.

15. Tversky A., Kahneman D. Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases. // Science, 1974, 185, (September), 1124-31.

[1] Анастомотик - разветвление воссоединение, подобное водным потокам в дельте реки

[2] Ретикулум - один из возможных путей между точками «А» и «В» в анастомотике